2013年，一句“微信讓我們更有想象力”開啟了招商銀行信用卡中心的微信時代，這也是首個企業(yè)官方微信。在此之前，招行信用卡中心十年來一直保持著在國內(nèi)同業(yè)中領先的客戶服務優(yōu)勢。
 

　　作為招商銀行信用卡中心的總經(jīng)理，劉加隆對移動互聯(lián)時代的大棋局有著自己的獨特定位：“兩微（微信、微博）＋客戶端（掌上生活）”，緊緊圍繞信用卡持卡人的生活軌跡，他希望通過不斷拓展招行信用卡在線上線下的綜合影響力，在業(yè)界關于“卡片被消滅”的預言成真之前找到下一個業(yè)務增長點，譬如借助微信人群的“強關系”網(wǎng)絡搭建移動消費的生態(tài)圈，實現(xiàn)銀行服務落地的大平臺。

　　當然，這只是其中一種可能性。2014年，招行的微信平臺日益扮演著更為關鍵的角色，也進一步提出了未來O2O模式的三大猜想：門店攜手網(wǎng)上商城、微信瞄準拇指消費、借助APP變革潮，與傳統(tǒng)零售商共同發(fā)力移動消費服務領域。另一方面，整合招行信用卡中心的商業(yè)模式，推動內(nèi)部管理決策機制向更為開放、敏捷的方向轉型。

　　在劉加隆看來，這一切并非刻意為之的“戰(zhàn)略”，他說，自己的出發(fā)點很單純，就是面對商業(yè)環(huán)境不斷變化的壓力和困難，本能地尋求變化。

　　【微客服試驗田】

　　“范雨講了15分鐘，我的腦子里咔嚓一聲，直覺告訴我，這也許就是長期以來我一直尋找的那條出路。”

　　在招行信用卡的優(yōu)質(zhì)服務背后，有一支龐大的客服團隊：在上海、成都、武漢，有近3000名客服人員每天接聽著無數(shù)的客電話，為招行信用卡目前已有的2000萬持卡人提供業(yè)務咨詢、受理以及相關投訴。隨著未來持卡人數(shù)和交易筆數(shù)的不斷增加，客服人員的倍增將導致未來運營成本的不可承受之重。加上人員分散、工作高負荷，以及80、90后新員工的特殊性，所有這些都意味著過去粗放增長的模式難以為繼。

　　如何既保證服務的質(zhì)量和效率、保持用戶較高的滿意度，又能合理管控好新客服的招募規(guī)模，這個問題一直困擾著劉加隆。一次偶然的志愿者“漂流瓶”活動，讓產(chǎn)品經(jīng)理范雨從微信項目中看到了轉機。

　　2012年，一向敢于嘗鮮的招行技術團隊有了一個設計微信進行客戶服務試點的設想。回憶起當時的場景，劉加隆記憶猶新。“當范雨走進我的辦公室，提出了架構微信客服和小招機器人的構想，剛講了15分鐘，我的腦子里咔嚓一聲。直覺告訴我，這也許就是長期以來我一直尋找的那條出路。”劉加隆說，“如果大家搜索都是給百度打電話，百度早就崩潰了。未來，我們也需要搭建一個智能的系統(tǒng)，替代人工來應對客戶需求。”

　　獲得了高層的認可后，范雨很快便著手從各部門抽調(diào)同事，組成團隊開發(fā)微信客服。

　　2012年7月，招行信用卡中心開始與微信團隊接洽，經(jīng)過2個月緊鑼密鼓的籌備，11月底，招行信用卡微信公眾號1.0版本初步上線。上線之初，招行信用卡公眾賬號的功能還比較簡單，微信機器人只承擔了如金額和業(yè)務查詢等部分功能，雖綁定了個人賬號，但尚不能進行支付操作，一些后臺的查詢交互也未能優(yōu)化。這與招行信用卡團隊完善CRM的設想還有距離。

　　2013年3月28日，經(jīng)過進一步優(yōu)化和完善，招行信用卡微信公眾號正式上線，信用卡用戶可以將個人信息與微信綁定，賬號還設有多欄自定義菜單，用戶點擊后可以查看自己的賬單、積分、額度，設置還款等。這在很大程度上開始取代短信的功能。過去，招行信用卡的持卡人在每次刷卡消費后都會收到一條提醒短信，而現(xiàn)在，綁定了招行信用卡微信后的持卡人可以在微信中獲得同步的信息推送。

　　更為重要的是，微信客服減輕了客服團隊的壓力，也預示著未來微客服的趨勢。“微信只是通道，關鍵還在于我們搭建的智能應答系統(tǒng)。原來需要通過電話，一層一層選擇菜單；現(xiàn)在可以跳過繁瑣的步驟，直接應答客戶的詢問和指令。這類似手機上流行的圖形界面，原來需要通過一級級菜單才能選中，現(xiàn)在直接點擊圖像就可以打開應用。”在劉加隆看來，呼叫行業(yè)總體上來看是勞動密集型的，而智能平臺的搭建一定程度上可以改變這一現(xiàn)狀。

　　高層的支持是招行信用卡微信客服能如此快上線的重要原因。“顛覆性創(chuàng)新一定是自上而下的。我們的微信現(xiàn)在看上去好像令業(yè)界羨慕，其實在內(nèi)部的也是壓力重重。如果大領導不支持，這事根本做不起來。”范雨說。

　　【微客服的價值】

　　微信客服的意義不僅在于節(jié)省成本，更在于提升了客戶的體驗度和好感度。

　　劉加隆認為，在移動互聯(lián)時代，招商銀行信用卡的大布局主要是“兩微＋客戶端”：招行目前有280多萬的新浪微博粉絲，騰訊微博粉絲量更大；而微信粉絲已突破500萬，其中有170萬人的綁定量，每天都保持一、兩萬的增量。此外，手機客戶端APP產(chǎn)品“掌上生活”的綁定量也已破百萬，這三個重要的產(chǎn)品平臺構成了招行信用卡業(yè)務在移動端的布局。在此之中，微信客服的意義不僅在于節(jié)省成本，更在于提升了客戶的體驗度和好感度，提升了客戶價值。

　　【節(jié)省成本】

　　經(jīng)過一段時間的磨合與完善，如今招行微信上的“小招”已能覆蓋過去人工熱線90%的業(yè)務，進行如還款、查詢賬單、業(yè)務咨詢等基礎服務的操作。

　　在范雨看來，微信客服最明顯的作用在于節(jié)省了客戶和招行信用卡客服雙方的時間。過去“一個客戶致電客服中心要修改賬單地址，如果比較順利，3分鐘能搞定。但如果是很復雜的地址，這個客戶又說一堆方言，可能半個小時都搞不定。現(xiàn)在，客戶利用文字輸入微信客服，半分鐘就能自助完成了。”范雨開玩笑地說，“《倚天屠龍記》里的小昭是一個聰明、活潑的女孩；我們希望‘小招’給客戶的印象也是一個熱情、體貼的鄰家女孩。”

　　的確，在虛擬人格化的移動互聯(lián)時代，“小招”一度引起廣泛討論，也意味著招行在銀行服務載體、溝通界面、服務模式等方面的轉變。

　　“小招”不僅讓客戶節(jié)省了來電次數(shù)和通話時間，還帶來了招行人力的解放。“按往年來看，如果客戶增加30%，交易筆數(shù)增加50%，客服人員就應該增加30%。但從今年來看，客服人員并沒有那么大的增幅。“中國的人口紅利正逐漸出現(xiàn)拐點，員工工資會大幅上升。如果還是以往粗放型的增長方式，企業(yè)成本會大幅增加。” 劉加隆從“小招”身上，看到了未來用人工智能替代部分人工服務的曙光。

　　【提升客戶體驗度】

　　隨著版本的快速迭代，招行信用卡的微信號也遠不止信息查詢那么簡單了。新版的微信平臺不但支持文本輸入查詢，還可以通過語音操作。這些功能與小招背后的小i機器人密不可分——用戶只需對微信號說一段話，微信號便能自動識別用戶的需求，快速做出應答。

　　這一功能的實現(xiàn)，要求直接與后臺的語意識別引擎與機器人對接，迅速從知識庫里的素材里檢索相關內(nèi)容，在極短的時間內(nèi)回應用戶的請求，招行將其定義為“智能客服平臺”。范雨表示，剛上線的時候，語音識別準確率大概只有70%多，現(xiàn)在可以達到98%以上。

　　基于此，用戶不僅可以通過回復文字獲取信息和辦理業(yè)務，還能與小招機器人聊天。到了這一步，招行信用卡微信公眾號才與最初的設想漸漸吻合。因為整個招行微信智能平臺的核心思想就是用人工智能（即自動應答）來滿足持卡人需求。此后一系列的版本更新與新功能開發(fā)都圍繞著這一核心訴求在運作。

　　但剛開始，這一系統(tǒng)并非完全“人工智能”，而是由十幾位后臺人員在維護和補充知識庫。他們每天在知識庫里進行各種問題模式的收集和整理，有時，同一個答案有一百多個問法。“沒有人工就沒有智能，它一定要通過你的人工去培養(yǎng)，才能慢慢會智能。”這與當年蘋果的siri語音查詢通過一批印度接線員完成最初測試版的做法如出一轍。

　　微信5.0版本發(fā)布后，招行信用卡團隊又根據(jù)微信的新特點開發(fā)了LBS（基于地理位置的服務）等功能。用戶可以根據(jù)所在地理位置查詢周邊的招行信用卡優(yōu)惠活動、營業(yè)網(wǎng)點和ATM機。招行信用卡合作伙伴較多，優(yōu)惠活動還分為餐飲、娛樂、百貨類。“由于優(yōu)惠活動是用戶比較關心的信息，剛上線便獲得了很高的交互量。同時，與LBS功能結合的是招行的大數(shù)據(jù)。例如客戶只要在星巴克用招行信用卡買了咖啡，馬上就會有優(yōu)惠信息推送到給客戶。”至此，招行試水O2O的平臺策略漸漸浮出水面。

　　【搭建客服生態(tài)系統(tǒng)】

　　微信不僅是招行信用卡中心布局移動互聯(lián)網(wǎng)客服戰(zhàn)略的一環(huán)，劉加隆和范雨還有更大的構想——通過微信建立全方位的客服生態(tài)模式，客戶可以根據(jù)其最方便的渠道來與招行信用卡團隊溝通，直到順利完成需求。

　　目前客服行業(yè)普遍將對客戶的服務分為5個層級：第一級是互聯(lián)網(wǎng)自助，通過網(wǎng)站、手機（WAP或APP）、社交媒體（微博、微信）等界面實現(xiàn)自助搜索、查詢和辦理；第二級是互聯(lián)網(wǎng)互助，客戶和客戶之間通過微博、微信以及論壇、問題求助等互助解決問題；第三級是互聯(lián)網(wǎng)幫助，通過即時通訊、網(wǎng)頁在線等方式提供文本、語音、視頻等方式的服務；第四級是語音溝通，通過IVR自助、人工座席服務實時解決問題；第五級是當面溝通，即到營業(yè)廳的柜臺實現(xiàn)服務。

　　在招行信用卡微信客服推出之前，用戶已經(jīng)可以通過登錄招行網(wǎng)站、網(wǎng)銀或掌上生活APP進行一系列操作，微信客服完善了自助服務系統(tǒng)，讓用戶能更加便捷地下指令與操作。但由于一些具體功能的設定和安全性的考慮，客戶還需要在網(wǎng)銀或掌上生活APP上完成更復雜的指令。比如，現(xiàn)在一些諸如額度查詢、還款查詢的簡單操作可以通過微信客服查詢；還款、修改個人資料等涉及到賬戶安全的服務，用戶通過微信認證或APP認證后，登陸平臺便可以操作；如果用戶需要大額轉賬或其他對安全性更高的指令時，就需要登錄網(wǎng)銀才能完成。另外，協(xié)商還款、疑問交易的確認等業(yè)務，由于較難通過網(wǎng)絡處理，客戶需要致電客服中心，由專人來處理問題。

　　“借助互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的平臺便利性，我們對傳統(tǒng)的客服業(yè)務流程進行了革新。”范雨說，多位一體的模式構建了客服的生態(tài)模式，改變了傳統(tǒng)以呼叫中心為核心的服務模式。

　　【平臺化的新挑戰(zhàn)】

　　招行應該成為移動互聯(lián)時代銀行業(yè)的一個差異化存在，最終的目標應該是變成一個完全移動互聯(lián)網(wǎng)化的公司。

　　劉加隆坦言，微信給自己帶來了很大的震撼。一個典型的反差是，過去開產(chǎn)品發(fā)布會，招行總是發(fā)帖子請記者來；如今微信一開，變成了一堆人“找后門”要票，擠破頭來參加。“移動互聯(lián)網(wǎng)確實影響力巨大。”

　　以此為契機，信用卡中心也在不斷思考下一個發(fā)力點。“微信客服也有很多局限和管制，比如安全問題；又比如，未來微信的邊界到底是什么？”劉加隆設想了一個典型用戶的網(wǎng)上消費習慣：用淘寶買東西時必然用阿里旺旺跟店家砍價；而離開了淘寶，找人聊天還是會用QQ或微信，“人的腦子是有邊界的，一個微信項目無法替代全部”。

　　所以，劉加隆堅持信用卡中心必須首先建立自己在移動互聯(lián)時代的明確存在。倘若有一天卡片的實體不存在了，招行信用卡中心應該如何自處？

　　這是一個相當嚴峻的問題。為此，劉加隆帶領自己的團隊先后拜訪了阿里、騰訊、小米、360等國內(nèi)一批最成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，希望通過多方合作來尋找答案。通過總結微信項目，劉加隆對于未來開始有了一些“小確信”：“有兩方面應該是確定的：一是語音，它讓整個社會的計算能力、存儲能力從分散變?yōu)榧s；二是必須占領終端手機。”

　　劉加隆認為，招行能夠成為移動互聯(lián)時代銀行業(yè)的一個差異化存在，主要依靠三大要素：一、行業(yè)安全的需要；二、2000萬現(xiàn)有持卡人產(chǎn)生的用戶黏度；三、構建用戶小生態(tài)的可能性。“對我們來說，這其實很像做數(shù)學題。你設立了前提，假設你承認了某種公理，你就會解出第一步，然后推導第二步、第三步……但其中的關鍵在于，你要抱著一個開放的心態(tài)，同時要理解自身的業(yè)務實質(zhì)。再往后，就是一步步往前走。最終我們的目標應該是變成一個完全移動互聯(lián)網(wǎng)化的公司。”

　　所謂“建立用戶小生態(tài)”，在當下環(huán)境中可以理解為：招行將構建自己的020平臺。“我們有非常高質(zhì)量的流量，可以做分眾的流量，并構成各類特定的商業(yè)生態(tài)。”2013年，招行信用卡中心針對持卡人群進行了消費價值觀的調(diào)查，其中健康、家庭、旅行成為持卡人最為關注的消費領域。基于這一結果，信用卡中心先后推出了團購、刷積分看電影、海外消費返利等一系列定制活動，向特定人群點對點的促銷。在劉加隆看來，這些項目本就是順勢之舉。“我們原來就有很多的合作伙伴，既然有了數(shù)據(jù)流量，也就變成了一個小平臺，在這個過程中間，我希望把生態(tài)做得既安全又有趣，這將是下一步招行品牌的特色。”

　　然而眼下，劉加隆所面臨的最大挑戰(zhàn)是，“做正確的事”與“用正確的方式做事”并不是同一回事。正如《平臺經(jīng)濟》一書中所描述的，企業(yè)若想通過平臺建立競爭優(yōu)勢，仍然需要克服三大屏障。

　　首先，是否擁有跨邊網(wǎng)絡外部性？招行信用卡中心能否有效利用“兩微＋客戶端”移動互聯(lián)平臺，促進招行持卡人與商戶互相增長的效應，并且從招行組織內(nèi)部角度進行上下一致的配合和調(diào)整？

　　其次，從同邊網(wǎng)絡外部性的建立上看，目前的移動互聯(lián)戰(zhàn)略在多大程度上能幫助信用卡中心促進招行與持卡人之間的互動，并且建立起持卡人之間的互相增長效應；相比其他商業(yè)銀行，招行的先發(fā)優(yōu)勢又能夠維持多久？

　　第三，從轉換成本上看，招行如何通過一系列移動互聯(lián)的新服務不斷提升招行信用卡與用戶之間的黏性，提高用戶進出既定生態(tài)圈的轉換成本？

　　簡而言之，目前招行在微信上的發(fā)力還處于單向的、一對一服務的階段，未來如何形成小的生態(tài)系統(tǒng)中人與人之間的高度互聯(lián)，并以此帶動線下的商家不斷進駐，最終實現(xiàn)贏家通吃？這一目標的達成仍然需要劉加隆和他的團隊在懷抱美好想象的同時，付諸更有效的行動。