提起KPI人們都非常熟悉，這是傳統績效指標體現方式，大多數企業都在使用，而OKR則是近幾年才開始流行的績效體現方式。進入新商業時代后，由于越來越多的西方企業放棄了KPI，選擇了OKR，導致中國企業也開始紛紛效仿，然而效果卻非常不理想。

為何別人用起來感覺不錯，中國企業卻不見效果？因為中西企業有別，在企業形態與管理模式上存在較大差異，要想達到同樣效果，必須轉變企業形態與管理模式，只有這樣OKR才能發揮作用，理解這一點，需要從企業形態進化規律開始談起。

一、企業形態進化規律

在市場生態中，企業形態沿著產業價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態（形如三角形）、精英價值形態（形如梯形）、客戶價值形態（形如鏈形）、利益相關者價值形態（形如圓形）等四種典型組織形態，實現了從低級組織形態向高級組織形態進化。

企業形態進化規律

其中，精英價值形態就是人們常說的“金字塔”形，也是傳統企業形態，利益相關者價值形態是工業4.0時代的產物，尚未到來，而客戶價值形態則是新商業時代的最佳企業形態，也稱之為新組織，西方一些先進企業已經進化到這個階段。從精英價值形態邁向客戶價值形態，是企業進化過程中的分水嶺，這是一次質的飛躍，中國企業轉型恰恰處于這個階段。

三種管理模式典型特征

截取精英價值形態到客戶價值形態這段進化歷程，就會發現存在三種管理模式，三種績效管理形式，也呈現出一種規律性變化。傳統企業采取的是傳統績效體系，通常是以目標為導向，KPI是最佳的績效指標體現形式，指標特點是重結果、輕過程；而新組織則采取了新的績效體系，通常是以客戶為導向，指標特點是重過程、輕結果，稱為全流程績效管理。在傳統企業轉型邁向新組織過程中，績效管理形式發生改變，從“以目標導向”逐漸轉變為“以客戶為導向”，指標特點是過程與結果兼顧、并重，這就是OKR,英文Objectives KeyResults，翻譯過來恰恰也是“目標與關鍵成果”，真實的反應了這一特點。

二、三種管理模式與三種績效形式

三種績效管理形式與三種管理模式相得益彰，呈現出一種規律性變化，這就是績效管理的演變規律。

績效管理演變規律

職能型結構、職位管理基礎、產品管理機制，我稱之為傳統企業“三支柱模型”，幾乎在所有傳統企業中都能找到“三支柱模型”的身影，這也是判斷是否傳統企業的標準。“三支柱模型”下，形成傳統績效形式，KPI體系效果最佳。

流程型組織結構、能力管理基礎與流程管理方式，我稱之為“三支柱模型”，但此“三支柱模型”非彼“三支柱模型”，是一種顛覆式的“三支柱模型”，在西方一些先進企業中都能找到新“三支柱模型”的身影。新“三支柱模型”下，形成全流程績效管理，CIS體系效果最佳。

矩陣型組織結構、項目管理方式與二元管理基礎（職位管理與角色管理），我稱之為“三引擎模型”，所謂“引擎”是指動力來源，由于傳統企業轉型邁向新組織很難一步到位，只能通過“三引擎”實現有序轉變，在中國但凡擺脫“傳統”標簽的企業都有“三引擎模型”的身影。“三引擎模型”下，形成轉型階段績效形式，OKR體系效果最佳。

三種管理模式與三種績效形式

從績效管理演變規律可知，OKR是KPI的下一個階段的形式，新商業時代傳統企業形態與管理模式與新商業時代相脫節的結果，KPI體系也越來越難以滿足企業發展要求，必然要向OKR體系轉變。

三、傳統管理模式與KPI體系

傳統管理模式（“三支柱模型”）最大的特點是“分工”與“協作”式的縱向管理，在這種管理模式下，最適合KPI體系，但卻一直存在兩大“硬傷”，當市場變化頻繁時，“硬傷”集中爆發，且無解決良方，一代企業帝國——索尼就是因為這種“硬傷”最終兵敗績效管理，如今很多中國傳統企業也正在飽受“硬傷”的煎熬。

“分工”“協作”式的KPI系統

由于存在“分工”，導致績效目標的分解天然具有不平衡性，因此不同功能單元完成目標的難度系數不同，此乃“硬傷”之一。在傳統企業中，公司績效指標從上至下層層分解，不同的功能單元承擔不同的績效目標，導致績效目標在分解過程中存在著事實上的差異，功能單元完成指標的難易程度不同，而且天然具有不可比性，有的功能單元可以很輕松完成指標，甚至“躺著就能完成業績”，而有的功能單元則很難實現，甚至“吐了血都完成不了”，只要企業形態具有“分工”的特征，所有單元都只能“認命”。

“分工”是為了提高專業水平，有“分工”就會有“協作”，不同功能單元之間必須通過“協作”才能完成價值創造活動，然而只要存在“協作”關系，就會出現協同不暢，此乃“硬傷”之二。“協作”導致不同功能單元之間沒有相互選擇的余地，無論是否愿意都必須在一起，缺少了哪一個功能單元都會影響到公司整體績效。在“協作”過程中，任何一個功能單元“掉鏈子”，大家跟著一起都“遭殃”，邁克爾·波特也把這種現象稱為“職能短板”。可惜市場始終處于變化之中，導致傳統企業并非某個部門“掉鏈子”，而是總有部門“掉鏈子”，因此“職能短板”始終存在，誰也無法選擇。

要想克服“硬傷”只有改變“金字塔”型的企業形態以及“分工”與“協作”式的縱向管理模式，形成一種“鏈”型（扁平）的系統化、集成化的橫向管理模式，這種橫向管理模式將在轉型企業中誕生，并在新組織（客戶價值形態）中徹底覆蓋，OKR體系即基于這種橫向管理模式中的績效形式，正因如此根本無法在傳統企業中見到效果。

四、“三引擎模型”與OKR體系

“三引擎模型”是實施OKR的最低配置，因為在業務鏈條上能夠形成全流程績效管理，沒有“三引擎模型”這樣的運行環境，OKR最終也會變成KPI。“三引擎模型”的通俗說法就是轉型企業要建立矩陣型結構，在二元管理基礎上實施項目管理機制。

轉型企業“三引擎模型”

矩陣型結構兼有垂直管理線條與橫向管理線條，可謂獨一無二，有了橫向管理線條，為OKR創造了必要條件，讓績效目標能夠與關鍵成果在橫向管理線條上建立起必然聯系。從職能型結構轉變為矩陣型結構是傳統企業轉型的關鍵一步，很多企業忽視了矩陣型的作用，導致變革始終無法順利進行。

項目管理即矩陣型結構中的橫向管理線條，這是全流程管理的前身，體現出系統化、集成化的價值創造特點。在核心業務流程上，項目管理徹底消滅“分工”與“協作”，績效目標可以沿著項目流程進行有效分解，輕而易舉就能得到OKR，同時目標與關鍵成果之間邏輯關系清晰呈現，把企業戰略意圖有效的貫穿其中。

傳統的職位管理基礎，支撐垂直管理線條的運行，而橫向管理線條的運行則需要能力管理基礎支撐。有了能力管理基礎，矩陣型結構與項目管理機制才能有效運行，OKR的實施才能得到有效保障。很多企業的OKR之所以被打回原形，皆因沒有引入能力管理基礎。

“三引擎模型”集成圖

全流程管理越成熟，OKR運行效果越好，當企業形態進化到新組織階段時，OKR也將轉變為CSI。

五、OKR系統的運行邏輯

在傳統企業形態與管理模式下，KPI系統分解一般遵循三層面原則：公司層面、部門層面、職位層面，績效目標沿著不同的職能分解到不同的職位，這是傳統的戰略實現路徑。

OKR系統分解也分為三個層面：公司層面、流程層面、角色層面，績效目標沿著不同業務流程分解到不同的角色，這是第二條戰略實現路徑。

OKR系統的運行邏輯

由于業務流程改變了“分工”與“協作”的價值創造方式，“部門”逐漸被“團隊”取代，“職位”逐漸被“角色”取代，形成一種新的戰略實施路徑，因此也形成一種新的績效管理方式，這也是OKR系統的基本運行邏輯，與傳統的KPI系統具有本質區別。在轉型企業中，存在兩條戰略實現路徑，一個是縱向管理線條，通常將體現在職能單元中，一個是橫向管理線條，通常將體現在業務鏈條上，進化到了新組織形態階段時，完全是橫向管理線條，職能單元的職能將徹底融化在業務單元中，屆時新“三支柱模型”將支撐橫向管理線條運行。

轉型企業兩種績效系統共存

傳統績效形式不是本文重點，重點在于橫向的績效形式——OKR系統的構建。

六、OKR指標體系特征

傳統企業可以使用KPI體系把戰略逐層分解，進入轉型階段后，企業也可以用OKR體系把戰略逐層分解，只不過首先用于業務單元上。

集成化、系統化的OKR系統

傳統績效管理強調為組織創造價值，“績效”的其中一個含義即“對組織的貢獻”， 當企業進行流程再造后，開始強調為客戶創造價值，這一理念是OKR理論依據，也正因如此OKR系統才開始取代系統，此時以“分工”與“協作”為基礎的“三支柱模型”必然要被“三引擎模型”和新“三支柱模型”所取代，因為后兩者都存在集成化、系統化的管理方式，都可以適用OKR。

OKR系統將從公司層面到流程層面、再到角色層面，層層分解，最后落實到每個人身上。在這條橫向管理線條上，目標與成果形成了結果與過程的關系，始終把客戶價值貫穿在整個業務流程上，在戰略實現的邏輯上更具有操作性，這一點比KPI更具優勢。

傳統績效管理始終把組織價值放在第一位，客戶價值要服從于組織價值，而在轉型企業中由于存在兩種績效形式，因此既強調為組織創造價值，又強調為客戶創造價值，這一點可以從績效評價指標與權重的設計上得到體現。

七、流程層面OKR特點

如果仔細研究西方先進企業績效指標特點就會發現，同樣是公司層面的績效指標，已經沒有了某個職能屬性的指標，也就是說公司層面的指標無法分解到功能單元，這是與中國企業的績效指標最大的區別，因為這些企業內部“分工”與“協作”式傳統管理模式已經被集成化、系統化的管理模式所取代。看似都是績效指標，但指標背后的邏輯卻截然不同，這也是我反復強調OKR并不是給傳統企業準備的主要原因。

流程層面OKR一般體現在兩方面：一是主要反映業務流程對企業的價值，例如項目損益、項目質量、項目進度、項目風險控制以及團隊管理等，就成為流程層面OKR的主要內容，主要體現了企業內部視角；二是主要反映業務流程對客戶的價值，例如專業能力、項目質量、客戶關系等，主要體現了客戶角度視角。未來隨著市場需求的不斷變化，客戶價值將會越來越突出，屆時績效指標與權重將向客戶滿意度指標傾斜，客戶價值將放在第一位，企業價值要服從于客戶價值，這一轉變過程可以在OKR指標系統中得到體現。

流程層面的OKR（公司維度）

流程層面的OKR一方面承載著公司層面的OKR，同時又為角色層面OKR提供依據，即是公司層面的“關鍵成果”，又是角色層面的“目標”，把目標與關鍵成果之間的邏輯關系充分體現出來。

八、角色層面的OKR特點

OKR系統的最后一站是角色層面，任何的戰略最終都要落實到“人”，只不過形式有所不同。

傳統績效管理體系最后一站是“職位”層面的績效，通過“職位”來體現“人”對組織的貢獻，做到這一點的前提條件是“人崗匹配”，因此嚴格意義上說并沒有直接評價到“人”。由于戰略目標沒有與“人”之間建立直接聯系，導致整個績效管理系統重結果、輕過程，由結果印證正確的過程，這就是所謂的“以目標為導向”。一旦“人崗不匹配”，傳統績效管理體系就會面臨瓦解的風險。

OKR體系彌補了這一缺陷，因為OKR是以能力管理為基礎，能力素質把“工作”從“職位”中解放出來，與“人”直接建立聯系，是“人”與“工作”的結合體。當業務流程拋開“部門”與“職位”，把一組組“工作”有機的集成在一起時，其實也是把不同能力素質的“人”集成在一起，通常稱之為“角色”，而流程層面OKR將分解至角色層面的OKR，成為了角色績效，此時績效目標能夠與“人”之間直接建立聯系，評價“人”的能力素質就是在評價角色績效。

角色層面的OKR是一種動態的指標系統，當市場發生變化時，工作內容將隨之發生變化，導致OKR將自動調整，這是傳統績效所不具備的特征，這種動態性源于角色層面OKR反應的是角色的行為標準，OKR系統把戰略落實到了人的行為，這就是OKR的優勢所在。

能力管理基礎是“三引擎模型”的重要組成不分，包括了能力定義、分析、描述、評價等內容，轉型階段各項制度均建立在能力管理基礎上。

九、OKR指標如何評價？

不同層面的績效，有不同層面的評價機構、評價原則與評價方式。

在傳統績效管理體系中，公司層面績效由董事會評價，部門層面績效由績效管理委員會評價，職位層面績效由各部門內部進行評價，其中人力資源部主要負責組織實施績效評價活動。在OKR系統中，公司層面績效依然由董事會評價，區別主要在于流程層面與角色層面的OKR評價，流程層面OKR評價由流程管理委員會與客戶管理委員會共同進行，角色層面OKR評價則由各流程團隊內部進行評價。

流程管理委員會與客戶管理委員會是在全流程績效管理體系中設立的管理機構，地位如同其他管理委員會，屬于經理人團隊直屬的常規性機構，主要工作目標是對業務流程進行差異化管理，并滿足客戶的個性化需求，提升企業運行效率，同時也為了提高客戶價值。流程管理委員會是從公司維度對業務流程進行管理，而客戶管理委員會則從客戶維度對業務流程進行管理，在全流程績效管理中，兩者的綜合評價結果就是業務流程的績效成績。流程層面OKR評價雖然劃分了不同評價維度，但最終的目標一致，反映業務流程對公司與客戶的雙重績效貢獻，體現公司與客戶之間的價值平衡關系。

傳統的KPI系統歸根到底體現了一種自上而下的自我評價，而OKR系統的評價則體現了一種內外部相結合的評價，從某種意義上來看更客觀，尤其是外部的客戶評價不再扮演“打醬油”的角色。客戶管理委員會重要工作內容之一就是組織客戶對業務流程進行評價。客戶管理委員會的出現象征著企業從封閉型組織形態走向開放型組織形態，企業內部出現了專門組織與協調客戶關系的權力機構，從這個意義上來說，客戶第一次走進了企業，參與企業內部的價值創造活動。

OKR根本不是傳統企業能夠使用的績效工具，即便引進OKR，最終也會被改造為KPI，這是傳統管理模式作用下的必然結果，相信一些企業已經有了深刻體會。