錯失契機

要創造一個強大的品牌，企業必須做出有特色的承諾，確實地執行并且持續提供品牌信息。不過，有三個方面的契機常會被人忽略，分別是品牌評估與分析、將B2B客戶視為提高品牌價值的機會，以及整合與執行。

♦品牌評估與分析

以傳統方式(品牌是一個名稱，而且這個名稱或標志的強弱度取決于客戶對它的熟悉度)看待品牌強度的營銷經理，更加難以逃脫以客戶熟悉度來評估品牌強弱的思維模式，更無法創造新規則。新的品牌評估標準是客戶的整體經驗，不過這種評估非常不容易量化，想要分析并應用在決策上就更困難了。不幸的是，一般企業的營銷部門很少有人具備這種分析能力，從長久的經驗來看，我們可以說，由各個產品類別中脫穎而出的強大品牌，幾乎沒有例外地都來自于那些努力搜集相關信息、謹慎評估、從中獲得啟發、并用這些結果做出睿智決策的企業。想要運用這種分析方式來把握契機，營銷經理必須先整合公司與競爭對手所有關于品牌的信息，例如，定價、上架率、交易規模、合伙關系強弱度、合伙品牌，以及品牌延伸狀況等。接著，他們會清楚比較自己公司與競爭對手，找出兩者有何不同之處，以及這些差異發生在哪些領域。他們通常很快就會發現自己公司所需的信息不足，競爭品牌的相關信息就更少了。不過，就算信息不足，還是可以找出該從哪些方面來提高品牌價值。

有一種可以偵測出自家品牌與競爭者差異的裝置，它叫做營銷漏斗(marketingfunnel)。基本上它是根據客戶對品牌的忠心程度對其進行區分。最頂端是分布最廣的客戶群，這些客戶對于這個品牌只有微弱印象。然后，漏斗越來越窄，最下方人數最少的一群忠誠度最高，也是該品牌集中的價值流所在。這種探索性，或者發現性的行動能夠幫助經理人看出客戶從稍有認知到相當忠誠的分布狀況，借此與競爭對手做比較。這種做法可以馬上收到成效：該分析能夠顯示每一個品牌、每一家公司與每一個市場的弱點。X品牌在相當多的客戶心中留下印象，但很少有人愿意嘗試其產品。知道Y品牌的人可能不多，但只要是知道它的客戶，多半有很高的忠誠度。前者需要鼓勵客戶試用新產品，后者則需要加強廣告與促銷活動。

更重要的是，這種分析方式能夠看出新營銷計劃如何打通品牌瓶頸、讓價值順利流入公司與股東手中，并找出自己相對于對手的優勢。不過，我們要知道，這種分析方式手續繁雜，需要搜集客戶態度與經驗方面的必要信息，還得診斷各種營銷組合所遇到的問題’同行很有可能已經開始實施相同的分析方法，而且還可能超前許多。

♦將B2B客戶視為提高品牌價值的機會

最近營銷人員開始將重心放在消費者與終端用戶身上，消費者遂成為多數研究與調查的對象，其中包括詳細的購買習慣資料、價格點、家庭成員教育、收入背景、購買頻率等.對多數營銷經理而言，消費者經驗是建立品牌的最重要因素。

如果品牌涵蓋整體經驗，適用于企業客戶的規則就一樣適用于終端用戶，但是，很少有企業了解這一點。花旗銀行與麥當勞的例子顯示，越來越多的B2B客戶為終端用戶決定可以選擇哪些品牌°因此，B2B供應商的營銷人員必須知道他們的中間客戶對于兩方的關系有何看法：營銷人員不妨從閱讀公司市場調查部門為業務與客服部所做的報告開始(例如，客戶服務與渠道伙伴滿意度調查報告)，不要一味搬出一疊又一疊的消費者研究資料。營銷人員閱讀這些調查報告后，將更加了解那些具有影響力的合作伙伴是如何看待公司品牌的強弱度、自己與競爭對手的差異，以及他們的品牌對消費者有何影響。如此一來，營銷人員可以開始找出可行方式，把提高與B2B伙伴品牌關系的努力轉化成在消費者層面建立強大品牌的動作°雖然這并非營銷人員傳統上的職責，但提高B2B品牌經驗一定會對公司的B2C品牌有正面影響，并且提高整體的品牌價值。

♦整合與執行

公司必須實現承諾，而且客戶必須對公司各個層面皆有正面經驗，才能造就品牌,

所以，整合品牌生命周期中的所有要素是一項相當重要的工作。經理一旦了解品牌承諾之后，他們就必須確認整體企業是否持續傳達這個承諾。在多數企業里，那些負責做承諾與制定策略的人，并不是承諾與決策的執行者。有多少營銷人員或品牌經理真有機會影響電話服務中心的表現?這也是整合與持續執行如此重要的原因。

也許，只要幫電話客服人員寫份對話腳本，或者指導業務人員如何與客戶洽談及互動就可以了。我們所謂的品牌習慣家公司的所言所行——主導了客戶的品牌經驗。這些方法都可以被歸入CRM的領域，而且，公司上上下下都有責任留意這些建議的執行成效。品牌是否承諾了便利性，但電話自動語音系統卻復雜到讓客戶難以操作？品牌是否為高品質形象，但營銷人員卻寄出低價促銷次級品的廣告?品牌是否承諾提供B2B方面的項目服務，但實際上卻只強調生產力呢？如果發生以上狀況，經理必須更正并整合這些不…致的現象。

改進執行承諾效果的機會到處都是：也許是服務重復、出貨狀況不一致、設計者與生產者溝通不良等。經理衡量優先權與利益成本時，應該將CRM決策列為優先議題：如果為了讓每通電話在響兩聲之內就有人接起而雇人來接電話，需要每年多花費1000萬美元的人事成本，這樣做值不值得？新產品推出后，是否應該再建立一個電話服務中心，并雇用人員來處理可能增加的客戶來電？這些都不是營銷人員以往會遇到的問題，但是現在卻越來越常遇到。如果忽略這些問題，將危及品牌價值，而且也會讓營銷在品牌管理中的角色越來越邊緣化。

優良的策略執行在于清楚地看到前線員工的工作狀況，這些人最常與客戶面對面地接觸，如果他們的品牌管理能力不佳，客戶很可能會感到不滿意。如果員工不了解品牌價值，也不知道自己扮演著決定客戶體驗的角色，這個品牌很難強大起來。看看迪斯尼樂園的成功經驗，所有員工必須不斷接受密集的品牌教育，他們為所有前來游玩的訪客創造了美好的體驗。麗嘉酒店(Ritz-Carlton)很久以前就了解這個簡單的原則，因此相當注重雇用合適的員工，并訓練他們使其能夠代表公司品牌。企業主管如果在搜集電話服務人員態度、客戶對銷售方面的抱怨或類似的員工表現上有困難時，不妨嘗試自己打電話到電話服務中心與客服或業務代表交談。這會是公司想要提高品牌價值需要踏出的第一步。同樣的，在人事方面，人力資源經理也可以做個員工滿意度調查，查看每位員工對于品牌與客戶關系的了解程度。如果調查設計得完備，主管將可以找到進一步的努力點。

全球•營銷人員與品牌專家皆認為Visa是全世界管理最佳的十大品牌之一。這家公司并不以此自滿，他們不斷評估并改進自己的品牌策略。套一句Visa國際全球品牌管理執行副總裁卡羅琳?麥克尼利(CarolineMcNaily)所說的話改良品牌策略的最佳時機，就是當這個品牌處于優勢的時候。這個品牌當然極具優勢。Visa遍及全球信用卡市場，其市場占有率遠超過其他各種信用卡的總和。而且，Visa—直只通過會員銀行與客戶互動，就能創造如此佳績，實在令人驚訝。Visa在全球共有2.1萬家會員銀行，這些銀行各自負責與合作廠商簽約、核發Visa信用卡、制定利率，而且有效率地維持與持卡人的關系Visa這個品牌受到全球認同，擁有值得信任、安全又方便的形象，消費者因為這個強大品牌也得到了附加價值。

♦品牌策略

Visa集團在1995年發現，如果將品牌策略與企業及產品策略加以整合，將會創造新的契機，所以著手進行重質重量的嚴謹研究計劃，以強化消費者對該品牌的看法，并且確認他們品牌優勢的根基。

這項策略性評估有助于回答以下重要問題：

•在功能與情緒上，塑造Visa品牌的因素是什么？

•Visa品牌與傳統和新興競爭者有何不同之處？

•Visa品牌的優勢與限制何在?該品牌能否在付款功能中支持更多產品與服務，或者，甚至可以向付款以外的功能發展?如果可以，既有的產品與服務是否符合企業策略?Visa該如何看待這些限制，并且依據優勢繼續發展，以創造未來的增長？

♦單一品牌策略

根據Visa集團進行的研究，他們在長期單一品牌策略的制定上，有兩大發現：

•在消費者心目中，Visa是擁有單一產品功能的全球通用品牌。也就是說，無論消費者住在世界何處，他們都認為Visa是信用卡或金融卡。

•由于Visa—向被認為可靠、安全又便利，所以消費者期望Visa能夠做得更好。顯然地，這個在付款功能里擴展業務的機會應該要好好把握，更何況還有強大的產品與交流計劃做后盾。根據這些發現，Visa將策略提高至下一階段。在這個品牌的保護傘之下，該集團將Visa策略從全球最佳信用卡（或金融卡）提高為全球最佳付款方式。不過，為了達成這個目標，在切斷與消費者及企業策略的連線之前，該公司必須確認：新產品與服務可以發展到什么程度，也就是品牌可以延伸多遠。單一品牌策略讓Visa能夠利用既有的優勢，在既有與新興市場中維持重要地位，并且確保未來的產品與服務仍與Visa的名稱和形象相連。要做到這一點，必須達成以下4大目標： ?利用Visa品牌既有的優勢。幾乎所有的新產品、服務與計劃都要利用這個品牌的優勢，并且保留Visa這個名稱。

?提供高品質的客戶與廠商體驗。這是信守Visa品牌承諾的關鍵，意指確保產品可靠、被所有的消費者所接受，而且，在每一個接觸點的客戶體驗都要I維持一致。

?讓新產品與服務便于由Visa及會員銀行推出：舉例來說，確保品牌命名，系統適合目前與未來的計劃。

?持續應用目前的品牌優勢，讓新的付款渠道與付款環境的機會最大化，為創新而創新并不符合消費者的需要。無論在實體還是虛擬世界，Visa都必須代表相同的意義與優勢。

Visa目前面臨的挑版，主要是在信用卡以外的領域，要確保這個品牌能夠不斷：進入新興付款渠道，比如移動電話、數字視訊轉換器（set-topbox,注：橋接數字||與類比式電視的工具，又稱機頂盒）與個人數字助理等。在這些高度個人化的環境中，只是信任與可靠是不夠的。Visa知道，要與客戶建立深入的關系，就必須建立一個從情緒上定位的品牌，讓消費者便于向外連接。

♦嚴謹的審視與評估

Visa發現目前的品牌優勢并不能保證未來發展無虞。在這個付款方式不斷改變的環境中，要確保品牌優勢，就得執行健全、嚴謹且以業務為重心的品牌審視計劃。 ?全球品牌監測研究 這是Visa在全球21個核心立務國家，針對1.4萬位持卡人所做的每季調查，內容在于評估該品牌的重要特性，例如最棒的全方位信用卡、每個人都適用、既全球化又有地方色彩等。為了讓調查結,果切中需求，Visa—直密切注意品牌健康度，這是指Visa為會員銀行創造并維持高度增長契機的能力，以及在新的付費環境中跟上發展步伐的能力。

?品牌價值 這項計劃直接通過財務報告中的數字來評估品牌的價值，以證明品牌在財務考慮上仍具有重要性，并且能夠幫助達成公司的業務目標。品牌所創造的價值，常比兩個品牌各自獨立的價值還要大。因此，Visa一直很看重會員銀行的努力對品牌價值的影響，而且持續評估并監測這些價值。

Visa深知每件事都會傳達某些信息，無論是從皮夾拿出信用卡、在店里消費、在銀行柜臺前排隊、從自動提款機提錢或支付每月賬單。Visa會先了解信用卡在持卡人心中的地位，并用這種心態來管理品牌。Visa持續努力地了解、提高并保護visa品牌，同時也不斷改革品牌策略。該集團不斷監測評估其品牌定位、品牌對公司業務的附加價值與消費者對于品牌特性的看法，以確保他們的品牌符合未來的需要。 結論

品牌的廣義定義看起來像是營銷人員的噩夢。實際上，這項定義等于是告訴營銷經理：雖然你應該對公司品牌在市場上的表現負起責任，但你在塑造品牌上面，只能控制一項很小的因素，而且是最小、最沒有影響力的因素。另一方面，從這種角度了解品牌之后，營銷人員就可以走出廣告與建立消費者對品牌的認知度的誤區，并開始以整體的角度來看待品牌的建立。他們可以利用更完整的方式來評估品牌價值（并且將自己的品牌價值與競爭對手的做比較），也可以與業務及客服部門的同事合作，確保重要渠道伙伴與客戶在與電話服務中心互動時，所得到的信息與體驗保持一致。將品牌定義延伸，便能清楚地看到CRM在品牌建立過程中所扮演的重要角色。以往被認為與品牌無關的動作，其實正是決定品牌強弱的主要因素。因此，企業在著手建立特定的CRM性能之前，必須先確實了解他們的品牌承諾，以及該如何實行這個承諾。

最后再提出一點分析客戶反映信：建立強大的品牌只是一個開端，想要保持品牌優勢，企業必須留意客戶體驗的各個層面，包括持續評估與息、與競爭對手的產品和服務做比較、順應企業發展方向做出必要調整等，這些都不是一時的工作，只要品牌與品牌價值仍然存在，就要持續反復地進行。