文思信息2007年12月在紐約證券交易所上市，是第一家在紐交所上市的中國(guó)軟件服務(wù)外包企業(yè)。海輝集團(tuán)于2010年6月在納斯達(dá)克上市，是中國(guó)首家在納斯達(dá)克上市的服務(wù)外包企業(yè)。兩家企業(yè)此時(shí)合并，意味深遠(yuǎn)。
經(jīng)過近10年飛速發(fā)展，中國(guó)的軟件服務(wù)外包行業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)能力都得到了極大提升，目前中國(guó)已成為僅次于印度的全球第二大離岸服務(wù)外包承接國(guó)。但與此同時(shí)，近兩年中國(guó)軟件外包行業(yè)也日漸面臨市場(chǎng)增速放緩、成本不斷上升的壓力。
依靠廉價(jià)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)的外包模式已經(jīng)遇到天花板，同時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展不景氣，也使軟件服務(wù)外包業(yè)務(wù)成為一個(gè)低利潤(rùn)行業(yè)。在此發(fā)展環(huán)境下，文思、海輝等國(guó)內(nèi)軟件外包企業(yè)合并，強(qiáng)化規(guī)模化發(fā)展，增強(qiáng)面對(duì)客戶的議價(jià)能力，同時(shí)期望借此深度挖掘客戶群，以更好地去拓展高附加值的外包業(yè)務(wù)，可謂題中應(yīng)有之義。
但不同的文化背景、相同的市場(chǎng)布局的兩家企業(yè)怎樣走上合并之路?合并對(duì)于文思、海輝的人事、業(yè)務(wù)有何影響?規(guī)模效應(yīng)的作用能有多大?IT業(yè)界與服務(wù)外包業(yè)界響起各種問號(hào)。
基于此，我刊特意摘錄了業(yè)內(nèi)專家和機(jī)構(gòu)的精彩論點(diǎn)。
中國(guó)服務(wù)外包研究中心研究部
國(guó)內(nèi)領(lǐng)先服務(wù)外包企業(yè)的發(fā)展歷程，無疑伴隨著一系列的兼并收購(gòu)活動(dòng)。自2005年起，國(guó)內(nèi)服務(wù)外包領(lǐng)域內(nèi)的并購(gòu)事件日益頻繁，平均每年約有十起大大小小的并購(gòu)事件發(fā)生，2009年國(guó)際金融危機(jī)催生了第一輪并購(gòu)的高潮，全年發(fā)生并購(gòu)事件約22起。2012年面對(duì)著外部市場(chǎng)形勢(shì)的變化以及內(nèi)部成本壓力不斷上漲的挑戰(zhàn)，業(yè)內(nèi)不斷傳出收購(gòu)重組的消息，特別是文思創(chuàng)新和海輝軟件兩家領(lǐng)軍企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，為此次并購(gòu)賦予新的內(nèi)涵。
服務(wù)外包行業(yè)具有較強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)，規(guī)模越大的企業(yè)往往獲得客戶更多的訂單，利潤(rùn)也越穩(wěn)定。公司規(guī)模是爭(zhēng)取大訂單的重要條件之一，一些服務(wù)與軟件開發(fā)的項(xiàng)目，需要幾千人同時(shí)協(xié)調(diào)工作。由文思創(chuàng)新與海輝軟件領(lǐng)銜的新一輪并購(gòu)浪潮，拉開了我國(guó)企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的序幕，行業(yè)整合階段逐步到來。
中國(guó)工程院院士倪光南
從目前看，它們相互之間還是很配合的，關(guān)鍵是高層管理團(tuán)隊(duì)能相互理解和精誠(chéng)合作。
對(duì)于外包軟件市場(chǎng)印度方面帶來的壓力，在規(guī)模上印度同行還是大得多，它們又在市場(chǎng)上先入為主，所以如果不改變游戲規(guī)則，是不容易與它們競(jìng)爭(zhēng)的。中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)發(fā)揮在中國(guó)市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)取成為中國(guó)市場(chǎng)上外包的主要承接者。
中國(guó)科學(xué)院研究生院教授、中科院企業(yè)創(chuàng)新研究中心副主任呂本富
文思海輝的合并是不是想做一個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈，這個(gè)還不太清楚。以此是不是能一口氣占領(lǐng)一個(gè)國(guó)外更大的市場(chǎng)份額，能不能起到外包大鱷的作用，現(xiàn)在還不大好說。這個(gè)并不是簡(jiǎn)單地1+1大于2，不是通過合并就能馬上實(shí)現(xiàn)的。
對(duì)于軟件市場(chǎng)來說，人比市場(chǎng)重要。相比公司合并市場(chǎng)融合遇到的其他困境，文思海輝此次合并，在人員的融合方面可能會(huì)遇到更多的問題。
關(guān)于文思海輝合并之后與印度軟件外包巨頭的比較，這個(gè)談不上，因?yàn)橹袊?guó)軟件外包行業(yè)根本趕不上印度。差的太遠(yuǎn)。中國(guó)軟件要超印度這是瞎扯。有十個(gè)海輝這樣的還差不多。優(yōu)勢(shì)需要人員的整合以后才會(huì)顯現(xiàn)出來。很少有短期就能顯現(xiàn)出來的。規(guī)模上也遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到他們的量。
北京服務(wù)外包協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)、商務(wù)部中國(guó)國(guó)際投資促進(jìn)會(huì)服務(wù)外包專家委員會(huì)顧問曲齡年
實(shí)際上，從全球來看，高技術(shù)服務(wù)企業(yè)有兩條增長(zhǎng)路徑，一個(gè)是自然增長(zhǎng)，一個(gè)是并購(gòu)。這兩個(gè)部分的比例大概是1:1，也就是說高技術(shù)服務(wù)企業(yè)的增長(zhǎng)率要達(dá)到百分之四五十，那它每年的自然增長(zhǎng)是20%，并購(gòu)可能超過20%。我們回頭看，印度、美國(guó)大的服務(wù)企業(yè)發(fā)展路徑是這樣的。
據(jù)我了解的情況，未來在三五年之內(nèi)，我們這些一線的領(lǐng)軍企業(yè)，每一年還會(huì)有并購(gòu)的情況，但是像文思和海輝這樣并購(gòu)的幾率不會(huì)太高。
總體來講，每個(gè)國(guó)家在這個(gè)行業(yè)會(huì)保持3-5家的一線企業(yè)，第6名以后就變成二線企業(yè)了。在規(guī)模上，前五家的企業(yè)占到市場(chǎng)份額的50%，6-10名企業(yè)占市場(chǎng)份額10%，其他企業(yè)占40%。美國(guó)、日本、印度都是走的這條路。所以說，目前我們國(guó)家的市場(chǎng)還不夠成熟，還需要十年左右的時(shí)間走上這條路。
文思海輝并購(gòu)，我覺得在今年這樣的特殊條件下很正常。兩家公司都成立了十幾年，不一樣的是，海輝實(shí)現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人管理制度，文思公司也想完成這個(gè)過程。同樣這兩家企業(yè)都是在美國(guó)上市，美國(guó)市場(chǎng)希望看到更大的中國(guó)企業(yè)。
所以兩家公司并購(gòu)，可以說把這些問題都解決了。首先，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)理人操盤。其次，合并后，兩家公司本來預(yù)計(jì)需要五到十年達(dá)到的五萬人規(guī)模，可能會(huì)縮短到三年內(nèi)達(dá)到，在美國(guó)市場(chǎng)的話語權(quán)會(huì)增強(qiáng)。
當(dāng)然，目前來說，我們的企業(yè)和印度企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)還不大可能，需要時(shí)間。
鼎韜外包服務(wù)有限公司CEO齊海濤
文思海輝遭遇的業(yè)務(wù)與管理瓶頸并不容易突破，萬人規(guī)模是軟件外包行業(yè)的一大坎。海輝文思合并將會(huì)擁有23000的員工。規(guī)模浩大。但是如何進(jìn)行重組精簡(jiǎn)融合將是兩家公司合并后首要面臨的一大難題。
軟件外包就像中國(guó)的制造業(yè)，一直處于供應(yīng)鏈的末端，沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力。即便兩家公司合并，也不一定能提高對(duì)客戶的要價(jià)。
海輝文思的合并使得他們規(guī)模迅速擴(kuò)大的同時(shí)也造成其運(yùn)營(yíng)壓力的上升，對(duì)成本也將變得更加敏感。因此無論從短期運(yùn)營(yíng)還是長(zhǎng)期發(fā)展的角度繼續(xù)走低成本的規(guī)模化發(fā)展之路顯然是行不通的，而頂住合并帶來的組合壓力，推動(dòng)新公司業(yè)務(wù)和市場(chǎng)向產(chǎn)業(yè)高端轉(zhuǎn)型升級(jí)，也必將是一條漫長(zhǎng)而艱辛的道路。
鼎韜服務(wù)外包研究院副總監(jiān) 沙琦
文思和海輝在中概股持續(xù)低迷及全球市場(chǎng)緊縮的情況下，選擇戰(zhàn)略性的合并發(fā)展，可以說是業(yè)務(wù)和資本雙重要素驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。首先，從文思和海輝自身的發(fā)展來看，兩家公司在上市后均通過一系列的收購(gòu)合作等措施對(duì)自身的業(yè)務(wù)架構(gòu)及發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了較大的調(diào)整，與此同時(shí)，在上市紅利消除之后兩家企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)遭遇問題，此時(shí)選擇強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，合并發(fā)展是迫在眉睫的戰(zhàn)略選擇。而從企業(yè)管理的角度出發(fā)，此次合并是由公司股東發(fā)起的、自上而下的戰(zhàn)略拉動(dòng)式合并，而業(yè)務(wù)發(fā)展層面的戰(zhàn)略決策。因此，盡管是以1:1對(duì)等的方式合并，卻很難取得＞2的效果。
但是，鼎韜認(rèn)為以并購(gòu)為代表的產(chǎn)業(yè)整合趨勢(shì)還將不斷的加強(qiáng)，并成為服務(wù)外包企業(yè)迅速突破規(guī)模限制，擺脫成本導(dǎo)向式發(fā)展，實(shí)現(xiàn)向價(jià)值導(dǎo)向式發(fā)展轉(zhuǎn)型升級(jí)的有效通道。伴隨著服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的不斷成熟和潛力釋放，我國(guó)一批優(yōu)秀的服務(wù)外包企業(yè)快速發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，具備了整合產(chǎn)業(yè)的能力和愿望。同時(shí)服務(wù)外包業(yè)的迅速發(fā)展也吸引了眾多私募基金進(jìn)入該領(lǐng)域，而私募基金主要通過資本運(yùn)作整合產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)投資收益最大化，并由此加快產(chǎn)業(yè)整合的發(fā)展趨勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和合理利用。
作者：舒凱
