在市場競爭越來越激烈的時候，企業傳統的營銷模式越來越受到市場的挑戰。寶潔公司營銷總監吉姆.斯坦格說：“市場營銷已經崩潰，我們必須重整旗鼓”。于是，精細化的戰略營銷開始提上議事日程。我們從基于客戶價值的客戶細分基礎上，研究了戰略營銷模式，幫助企業提升企業的競爭優勢。

客戶細分，是企業競爭優勢的主要來源。研究客戶細分，向寶潔學習市場營銷！

古典的經濟學理論把客戶市場看成是完全競爭的市場。這種完全競爭的市場理論有一個前提假設就是客戶需求是同質了。這種理論的假設讓企業的戰略焦點關注在實現企業規模經濟和大量生產上。通過規模經濟，通過提高生產效率降低生產成本，最終導致行業進入價格的競爭。價格競爭的結局就是行業失去吸引力。

一方面，價格競爭進一步把企業推入大規模生產的陷阱。而大規模生產是一犧牲消費者的個性化需求為代價的。大規模生產使企業之間生產的產品不斷趨同，而消費者可能找不到自己最想要的東西了。

另外一方面，價格競爭提高了行業的門檻，讓很多準備進入行業的企業望而卻步。這兩個方面都使行業失去了吸引力。

然而在市場中明顯地存在著有著不同口味不同喜好的消費者。他們的個性化需求給行業中企業的差異化戰略提供了基礎。如果產品的差異化成功地滿足了消費者特殊喜好或者口味，這種產品的差異性改變了消費者對產品價值的判斷，消費者就會愿意支付更高的價格得到該產品。這個更高的價格就是產品差異化帶來的超額利潤。

滿足消費者特殊需求的產品不僅僅獲得消費者支付的更高的價格，更為關鍵的是，這些消費者因為無法在同類產品中找到這些特殊的價值，減少了他們向競爭對手產品的遷移。所以，客戶細分提高了客戶的忠誠度。所以，那些通過降低價格吸引來的客戶群，是非常不忠誠的，他們會為了一分錢的價格，出賣自己的產品忠誠度。如果企業把主要的精力放在這群消費者的身上，最終只能讓企業持續不斷的降低價格，最終導致企業犧牲消費者的個性化需求。低價獲得的客戶，最終客戶還是不滿意。

同時，一個企業不可能服務所有的客戶。企圖服務所有客戶的企業戰略本身就是對客戶不負責任的行為。如果一個行業內的企業都試圖滿足所有消費者的需求，那么用不了多久這個行業的產品就會趨于一致。如果企業試圖滿足所有消費者的需求，最終的結果只能是所有的消費者都不滿意。

每個企業擁有的資源和企業自身的能力都存在著差別。企業擁有的資源是有限的，企業應該把企業所擁有的有限的資源發揮在更好的滿足客戶某一方面的價值上。企業自身擁有的能力也不同，企業應該把自身的能力發揮在更加適合創造消費者特殊價值的地方。這樣，在滿足消費者某個特殊需求的時候，該企業擁有更加優勢的能力，能夠更好地滿足消費者的需求。

客戶細分的方法為企業的管理者和決策者提供了一種方法，來發現消費者的需求和需求的變化。我認為，戰略是選擇。戰略的選擇不是選擇產品，也不是選擇業務，而是選擇客戶價值。只有選擇了客戶群，才能夠根據客戶群的需求，定制公司的發展方向。任何基于產品和技術的選擇，都是盲目的選擇，都是機會型的選擇。縱觀很多企業的成功和失敗，戰略選擇決定了企業的興衰。根據消費者的需求的差異化，找到企業差異化戰略的落腳點，同時也根據企業定位的差異化，組織公司的資源和發展公司的能力。定位消費者需求的過程本身就是戰略選擇的過程。

寶潔公司通過客戶細分，設計出了滿足消費者不同需求的產品系列。比如說洗發水。寶潔公司設計出了滿足消費者營養頭發需要的潘婷洗發水，設計出了滿足消費者去頭屑需求的海飛絲洗發水，設計出了滿足消費者柔順頭發需要的飄柔洗發水，設計出了滿足消費者保持發型需求的沙宣洗發水，后來發現消費者對清新舒爽的需求也有很大的市場，購買了依卡露洗發水。不同的產品，滿足不同的消費者需求，消費者對某一個品牌擁有較高的忠誠度。同時，因為特定的品牌滿足消費者的特定需求，消費者選購的時候有的放矢。因為幾個產品的特色明顯，消費者對價格不再敏感。消費者的關注點從價格轉移到這些產品的差異性上了。

通過客戶細分，找到客戶群較大的客戶需求點，定位公司產品的特殊性，有利于企業進行大規模定制。企業的規模不能限制在極少數的客戶群，否則無法取得規模。客戶細分的一個目的，就是幫助企業實現規模化定制。客戶細分的客戶群數不宜過細，否則客戶群小，沒有經濟價值。如果客戶群太大，容易忽略掉客戶的特殊需要。

具體的客戶群數，要看具體的市場情況和消費者成熟度。如果市場中存在較為明顯的細分市場，那么客戶細分要求更加精確。如果客戶的成熟度不高，精確的客戶細分可能會使企業貽誤快速占領市場的戰機。所以，客戶細分不僅僅是技術性的，也存在很大的藝術成分。不同企業客戶細分模型不同，得到的結果也不僅相同，在市場上的表現也不盡相同。美國最大的兩家房地產公司PULTE和LENNAR，采用了完全不同的客戶細分模式。

PulteHomes公司通過消費者的生命周期和其支付能力，把消費者分成了11個大類。由于根據消費者的生命周期規劃產品線，在不同生命階段中的客戶都可以找到滿足自己需要的住房，所以經過多年的客戶服務，Pulte公司實現了客戶的終生鎖定，即消費者在生命周期的不同階段在更換住房時，一直選擇Pulte公司的住宅。然而，Lennar公司根據消費者的購買決策過程，把客戶分成了兩個大類，15個不同的小類。一類客戶喜歡購房過程的自我主導型，喜歡自己設計自己的住房，所以Lennar公司讓消費者參與住房的設計過程，通過標準化的模塊設計，讓消費者像搭積木一樣，定制化自己的住房，這一類叫作DesignStudio?（譯：設計工作室）。另外一類客戶群是，消費者不喜歡繁雜的房屋的設計過程，喜歡能夠購買一個完全設計好了的，但是有滿足自己一般性需求的住房。Lennar公司為這些客戶群設計了不同的住房，叫作EverytingIncluded?（譯：應有盡有）。根據客戶群定位的不同，這兩個品牌下面有設計了幾個不同的品牌滿足不同消費者的需求。

通過客戶細分，兩家公司都建立起了自己特色，滿足客戶的特殊需求，將客戶的選擇從價格的衡量，轉移到對特色的評定上。同時這兩個公司也基于客戶細分，不斷地獲取相關的競爭資源，同時發展企業的能力。這就是企業核心競爭優勢的來源。

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