目前，由于我國報紙的種類和數(shù)量都比較多，報紙之間由于區(qū)域文化差異、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平、報社自己辦報的質(zhì)量及政策等存在著差異的原因，因此，每個報紙之間的發(fā)行方式不盡相同，在這里，筆者根據(jù)代表性和影響程度兩個維度來總結(jié)的我國現(xiàn)有報紙發(fā)行六大模式，希望能夠基本說明目前我國報紙發(fā)行模式的基本狀態(tài)。
1、廣州日報報刊發(fā)行連鎖店模式
廣州日報報業(yè)集團是中共中央宣傳部1996年批準建立的第一個報業(yè)集團，是發(fā)行量僅次于《人民日報》的第二大黨報。廣州日報集團1999年固定資產(chǎn)達36億，2002年廣告收入11.6億元人民幣，連續(xù)幾年位居全國報紙廣告收入第一位。它擁有十多家子報和子刊，下屬有七家子公司，經(jīng)營范圍涉及房地產(chǎn)、報刊發(fā)行、印刷、連鎖店、電子商務、圖書業(yè)、酒店業(yè)、廣告業(yè)；此外，還擁有廣州出版社，是中國大陸地區(qū)最大的報業(yè)集團。
廣州日報報業(yè)集團的發(fā)行模式是成立報刊發(fā)行連鎖店的形式，是學習日本專賣店經(jīng)驗后回來辦的。它起到以下兩個方面的作用：一方面把報業(yè)集團生產(chǎn)的商品與服務推向社會，另一方面把市場最新的信息收集反饋回來。廣州日報建立連鎖店的目的，起初是想建立報紙收訂與零售網(wǎng)點，把發(fā)行量搞上去。但隨著連鎖店經(jīng)營規(guī)模逐步擴大，現(xiàn)已經(jīng)成為廣州日報報業(yè)集團下的一個獨立核算、自負盈虧的經(jīng)濟實體。連鎖店既是報紙的零售點，又是零售報的批發(fā)點、讀者訂報的訂閱點，還可以做圖書的發(fā)行點。除了發(fā)行工作，連鎖店還銷售與文化相關的系列商品，代理報紙分類廣告，開展“宅之便”服務。讀者所需要的服務，連鎖店都盡可能的提供，如為讀者有償送米、面、油等生活用品;代印名片，開展店面POP廣告宣傳以及新產(chǎn)品展示；代辦民航、鐵路訂票業(yè)務、代訂賓館酒店客房、代辦旅游服務、代售電話磁卡:舉辦文化講座與專題培訓，還為培養(yǎng)后備力量開設連鎖店培訓學校等。
廣州日報報刊發(fā)行連鎖店模式的核心是擁有自己的一整套報紙發(fā)行網(wǎng)絡，利用這一發(fā)行網(wǎng)絡來發(fā)行該報業(yè)集團下屬的報刊，做到了“肥水不流外人田”。同時這一模式突破了單一報刊發(fā)行任務，利用連鎖店開展“報刊發(fā)行網(wǎng)絡的綜合利用”，為自身贏得了新的經(jīng)濟增長點。它代表了報刊發(fā)行的一個方向，即將報紙發(fā)行網(wǎng)絡作為一個平臺，綜合利用并向城市物流業(yè)發(fā)展。
如今報業(yè)發(fā)行連鎖店的經(jīng)營模式正在被越來越多的國內(nèi)報業(yè)集團所效仿。代表報業(yè)集團有安徽日報報業(yè)集團和黑龍江日報報業(yè)集團。
總之，廣州日報報刊發(fā)行連鎖店模式是值得關注和學習的對象，它在我國報紙發(fā)行上是一次有意義的嘗試和突破。但也必須看到其自身存在的問題。主要的局限為：(1)僅僅局限于售賣本報業(yè)集團的報紙，由于經(jīng)濟利益以及競爭的因素，本地的其他報業(yè)集團同樣也必須擁有自己的發(fā)行網(wǎng)絡，造成社會資源的重復配置；(2)它只能解決報紙本埠發(fā)行的問題，外埠發(fā)行依然依靠其它社會力量；(3)這一模式要求該模式采用者擁有雄厚的資金投入來運作眾多的連鎖店，當然同時也必須有較好的管理力量來有效調(diào)控該發(fā)行網(wǎng)絡。
2、北京青年報小紅帽發(fā)行模式
北京小紅帽報刊發(fā)行服務有限責任公司成立于1996年7月，自1997年1月1日起全面代理《北京青年報》的發(fā)行工作，它是北京青年報社為轉(zhuǎn)換發(fā)行機制而建立起來的產(chǎn)物。經(jīng)過六年的發(fā)展，小紅帽己發(fā)展成為京城乃至全國最有影響力的專業(yè)化報刊發(fā)行及配送服務企業(yè)，成為國內(nèi)報刊發(fā)行和配送服務的知名品牌。其主營業(yè)務有：(1)全面代理《北京青年報》發(fā)行業(yè)務，該報訂閱量持續(xù)位居京城首位；(2)百余種報刊在北京地區(qū)的代理發(fā)行業(yè)務；(3)牛奶、飲用水、可口可樂等商品的直投配送業(yè)務；(4)圖書、音像、票卡、假日商品的直復營銷業(yè)務；(5)消費者消費行為的分析、調(diào)研等信息服務。
北京小紅帽報刊發(fā)行服務有限責任公司的組織機構(gòu)包括小紅帽報刊發(fā)行服務有限責任公司、信息服務公司網(wǎng)絡科技公司運輸公司、批發(fā)公司零售公司、批發(fā)分站零售分部、批發(fā)公司(下面包括零售公司)、批發(fā)分站(下面包含零售分部)。
其中，小紅帽零售分公司是北京市報刊發(fā)行市場中最具規(guī)模的專業(yè)書報刊零售公司。主要擔負著《北京青年報》在北京市的零售業(yè)務，同時也為國內(nèi)百余家書報刊社提供在本市的零售服務。
信息服務分公司，通過與客戶的溝通及對客戶需求的分析和客戶價值的挖掘?qū)崿F(xiàn)專業(yè)化的客戶關系管理，為《北京青年報》上百萬讀者提供專業(yè)化的訂報、訂書、訂票、訂水、訂奶、投訴、咨詢等整體服務解決方案。
北京小紅帽網(wǎng)絡科技有限責任公司主要負責物流配送、商品直投分銷和商情、客情信息服務的工作。
北京小紅帽運輸有限責任公司成立于1997年，現(xiàn)有2噸及3噸廂式貨車52輛，可承接各類運輸業(yè)務。
小紅帽投發(fā)分公司包括東城分公司、朝陽分公司、南區(qū)分公司、西城分公司、海淀分公司、郊區(qū)分公司，主要負責報刊的投發(fā)工作。
小紅帽共有共47個零售分部。
小紅帽發(fā)行模式也是比較成功的一個個案。它成功的主要因素：(1)制度上是一個按照“現(xiàn)代企業(yè)制度建立的具有獨立法人資格的有限責任公司”。它的這一性質(zhì)決定了其擁有靈活的機制，按照企業(yè)發(fā)展需要來規(guī)劃；(2)小紅帽發(fā)達的發(fā)行網(wǎng)絡是另外一個很大的優(yōu)勢，“抓住終端”的理念為其發(fā)展鋪平了道路；(3)還有就是注重開發(fā)小紅帽的品牌附加價值，走產(chǎn)業(yè)化綜合化的道路。
小紅帽的發(fā)展代表了今后報紙發(fā)行的另一個方向。
3、《華西都市報》的“敲門發(fā)行學”
1994年底， 四川日報社申請創(chuàng)辦《華西都市報》，成為中國創(chuàng)刊最早的都市報?！度A西都市報》的“敲門發(fā)行學”在我國報紙發(fā)行歷史上留下了濃重的一筆。
《華西都市報》的“敲門發(fā)行”就是:對一幢住宅樓各家各戶都進行動員，實行“地毯式轟炸”；200多個發(fā)行站，3000多人的發(fā)行隊伍，十幾條每天直送報紙的運輸路線，使《華西都市報》能夠推出與“敲門”相輔相成的現(xiàn)場訂報、電話訂報、破月乃至破天訂報；發(fā)行員深入一幢幢居民大院，扯上宣傳橫幅，靜靜坐下，見你稍露興趣即主動宣傳、征訂；到處可見訂報電話，一個電話過去，發(fā)行員即到家；今天訂報，明天就能收到報紙；為全年訂戶贈送一個訂在家門口的報箱，既保護報紙又省去了與投遞員打交道的麻煩；如有錯送、漏送，隨時投訴都會得到答復；發(fā)行員對訂戶定期回訪。請他們對報紙質(zhì)量、投遞質(zhì)量提出意見和建議，宣泄和疏導不滿，培養(yǎng)相互信任和品牌忠誠。
華西都市報的“敲門發(fā)行學”主要是作為一個歷史的考察，“敲門發(fā)行學”的進步意義在于其為其它報紙的發(fā)行做出了一個榜樣，即上門征訂報紙、送報到家的服務意識。如今的報紙發(fā)行基本上都采用了這一方式，或者是在這一方式上加以創(chuàng)新。
4、《京華時報》的“小藍帽”模式
《京華時報》 是人民日報主管的一家綜合性日報，它的定位是“北京人的都市報”！它的發(fā)行模式可以總結(jié)為以下三點：
① “水銀式發(fā)行”
《京華時報》的發(fā)行策略是這樣的:第一步，利用“水銀式發(fā)行”戰(zhàn)術，龐大的發(fā)行組合(移動發(fā)行員和固定零售報攤點)，快速進入市場，巧妙地在發(fā)行渠道上設點布陣，并派出猶如蝗蟲般的發(fā)行人員，掃蕩京城各大小街頭，將發(fā)行量控制在30萬份左右，重點培育市場形象和知名度，提高讀者市場的占有率，成本憂慮暫時不加以考慮；第二步，利用前期形成的市場口碑和知名度，逆向發(fā)行，將發(fā)行量降下來，嚴格控制成本支出，另外，開始用廣告對前期的市場投入進行清算，開始大規(guī)模地收割現(xiàn)金。
?、?先進的發(fā)行管理理念
《京華時報》發(fā)行管理理念主要有以下九點：
1)信譽至上，服務第一。
發(fā)行就是服務，不是推銷報紙，而是推銷服務。發(fā)行的一切活動都要圍繞著服務的理念。評價工作的優(yōu)劣的標準就是服務?！毒┤A時報》采取一系列措施提高服務質(zhì)量，爭取成為京城服務最到位的網(wǎng)絡。服務好是《京華時報》戰(zhàn)勝對手的致勝法寶。
2)征訂為主，零售為輔。
征訂是發(fā)行中心的主攻目標，征訂相對零售來說，有如下好處:能增加報紙發(fā)行量的穩(wěn)定性，所謂“無訂不穩(wěn)，無零不活”；傳閱效果好，可以擴大《京華時報》的讀者群，增加《京華時報》的影響力，對廣告有利；提前回收讀者的報款，減少資金投入的壓力；有了一定的訂戶群，等于建立一個穩(wěn)定的、有價值的網(wǎng)絡，為今后的物流配送打下基礎。
3)零售造勢，征訂收益。
作為一張新報紙，讀者接受有一過程。這時候銷售重點應該放在零售上，通過零售造勢，讓京城盡人皆知。大收訂期間要狠抓征訂，入冬之后，零售會削弱，訂戶應該穩(wěn)定?！毒┤A時報》要吸取有的新創(chuàng)刊的日報只重零售，不重征訂的教訓。
4)重視促銷，堅持不懈。
促銷活動開展得好，能迅速提升報紙的知名度和促進發(fā)行量。所以，《京華時報》要堅持不懈開展促銷活動，而且要發(fā)揚創(chuàng)新精神，采取更加有吸引力的高招，引起市場關注。
5)重視形象，導入CI。
統(tǒng)一員工形象，藍色是公司的主色調(diào)，一切服飾、報袋、單車等發(fā)行用品都要統(tǒng)一形象?！靶∷{帽”要成為京城一道亮麗的風景線.
6)健全制度，制度管人。
健全各項規(guī)章制度，不是人管人，而是制度管人，讓所有員工做事有章可循。建立人事競聘上崗機制，采取末位淘汰制，激勵上進，鞭撻后進。
7)服務終端，狠抓完善.
誰控制了終端，誰就有主動權?！毒┤A時報》要密切與零售點的關系，時機成熟，《京華時報》要建立自己的銷售網(wǎng)點。
8)半軍事化管理。
發(fā)行人對組織紀律性的要求特別高,所以《京華時報》要采取半軍事化管理，《京華時報》己經(jīng)進行了第一期軍訓，還要進行第二期，第三期，對新員工都有必要進行軍訓。《京華時報》隊伍的建制類似軍隊，《京華時報》的管理也應該類似軍隊。國外一些優(yōu)秀的企業(yè)都是采取半軍事化管理，如日本的企業(yè)等。
9)重視財務，控制成本。
任何企業(yè)經(jīng)營的目的都是利潤的最大化，《京華時報》要有成本觀念，控制好發(fā)行工作的各個環(huán)節(jié)，堵塞漏洞。對要報數(shù)、贈報量、退報率等都要制訂嚴格的規(guī)章制度加以控制。同時報社發(fā)行部門自行編輯出版內(nèi)刊《發(fā)行中心文件》、《發(fā)行簡訊》和《京華發(fā)行人》，注重提高發(fā)行員工素質(zhì)，并利用內(nèi)刊培訓中心管理隊伍，使中心管理隊伍實行感性化與理性化相結(jié)合的管理方式。
③采編、發(fā)行互動
《京華時報》認為:采編人員的發(fā)行意識首先體現(xiàn)在編輯記者組織稿件的市場意識。作為優(yōu)秀的采編人員要學會捕捉讀者的口味、市場的賣點應撰寫對發(fā)行有促進作用的文稿，策劃能刺激讀者購買欲的版面和專題。另外，發(fā)行意識還體現(xiàn)在編輯們的出早報意識和對流程的高度重視。發(fā)行是十分依賴產(chǎn)品質(zhì)量的，報紙質(zhì)量的核心就是采編人員的素質(zhì)，其中包括采編人員的市場意識。所以，報刊發(fā)行部門應該有意識主動地為媒體制作者提供有價值的信息，督促其把好質(zhì)量關，從而更有利于營銷的開展。
鑒于此，《京華時報》發(fā)行中心十分注重與采編中心的互動。發(fā)行中心從創(chuàng)刊之初便積極參與經(jīng)營媒體形象經(jīng)營。
從以上分析可以看出：《京華時報》的“小藍帽”模式的核心是狠抓報紙發(fā)行的終端，市場化運作，注重發(fā)行過程的管理與執(zhí)行，注意提高員工素質(zhì)以及總結(jié)發(fā)行經(jīng)驗，開創(chuàng)性地實施采編與發(fā)行的互動。
5、《深圳商報》的“報郵聯(lián)合發(fā)行”模式
“報郵聯(lián)合發(fā)行”是指“郵發(fā)”和“自發(fā)”相結(jié)合的發(fā)行方式。郵局可以和報社共同商討，在雙方互惠互利的基礎上，簽訂合約，根據(jù)市場經(jīng)濟下價值規(guī)律的原則，協(xié)調(diào)好雙方的經(jīng)濟利益。報社和郵局因地制宜、因報制宜地制訂出雙方都能接受的發(fā)行費率，這是“報郵聯(lián)合發(fā)行”的關鍵，如果在這一點上雙方能達成共識，“聯(lián)合發(fā)行”就有了成功的基礎和前提。這種發(fā)行模式，在某些地方己經(jīng)實施，并取得了成功。
報郵聯(lián)合發(fā)行有所謂“多渠道發(fā)行”的意味。所謂“多渠道發(fā)行”，是指一家報紙既可以交郵局發(fā)行一部分，也可以自辦發(fā)行一部分，還可以通過其它有效渠道來發(fā)行，不受一種發(fā)行渠道的制約。報紙的發(fā)行權完全掌握在辦報人手中，它在借鑒郵發(fā)與自辦發(fā)行基礎上揚長避短的選擇，其核心是在發(fā)行自主前提下，對發(fā)行方式的優(yōu)化。這是市場經(jīng)濟條件下我國報業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果，是發(fā)展的方向。它的最大特點是報社掌握發(fā)行的自主權，怎么有利于辦好報紙、怎樣服務讀者就怎么做，不受其它因素的制約。充分發(fā)揮郵局的作用，同時適時實施多形式、多渠道發(fā)行的做法，突破原有的沿用了幾十年的單一發(fā)行體制和單一發(fā)行渠道，報紙發(fā)行工作便由此進入了一個新階段。
這種類似于歐洲組建“聯(lián)合工會”的做法(同一地區(qū)的多家報社聯(lián)合起來組建發(fā)行網(wǎng)絡，承擔多家報社的發(fā)行任務)，讓很多人多少看到未來報業(yè)發(fā)行的一個方向。如果同一城市的各家報社都自辦發(fā)行，各送各的報，以規(guī)模經(jīng)濟的觀點看無疑是一種浪費。郵局與報社聯(lián)合起來，多家報社聯(lián)合起來建立一支發(fā)行投遞隊伍，為多家共用，可以形成規(guī)模經(jīng)濟的效益，從而達到節(jié)省費用、降低成本、增加贏利的目的。同時也可以看到郵局和報社通過經(jīng)濟結(jié)合實現(xiàn)雙贏的可能。
6、人民日報的黨報發(fā)行模式
人民日報是中國共產(chǎn)黨中央委員會的機關報，是中國最具權威性、發(fā)行量最大的綜合性日報，并被聯(lián)合國教科文組織評定為世界十大主要報刊之一。人民日報誕生于1948年6月15日河北省平山縣，當時作為中共中央華北局的機關報，是由晉察冀解放區(qū)的晉察冀日報和前晉冀魯豫人民日報合并而成。
在黨報發(fā)行的過程中，黨報目前的發(fā)行也普遍采取了自發(fā)、郵發(fā)、零售等多種發(fā)行方式。
以人民日報為代表黨報發(fā)行目前主要通過郵發(fā)方式來發(fā)行報紙。顯然一張面向全國發(fā)行的大報的戰(zhàn)線比較長，建立龐大的發(fā)行體系不經(jīng)濟、也不現(xiàn)實。而且由于黨報的內(nèi)容定位要求其必須到達從城市到鄉(xiāng)村的所有地方。在每年的報紙征訂季節(jié)會有各級黨委宣傳部門召開專門的征訂會議，以此協(xié)助黨報的發(fā)行。
新浪財經(jīng)
