戴爾抗衡上百年的IBM是靠了經營模式創新，而加里·哈默的經營理念革命是運營模式的戰略創新和根本再造

　　 隨著市場經濟向大縱深發展，隨著客戶經濟的到來，乃至以互聯網技術產業化為背景的企業價值鏈、企業集團供應鏈作用的日益凸顯、地位的疾速提升，企業、企業集團競爭從做品牌升級到做標準，以及經營壟斷取代傳統壟斷等等企業戰略管理乃至整個經濟運作的空前大變革，都要求人們更進一步認識核心能力作為企業生命線的戰略意義和地位，要求人們更進一步把握打造卓越核心能力機制的要領，要求人們更進一步發揮核心能力的作用。

　　 關于核心能力概念解說很多，筆者以為核心能力包括核心理念、核心知識體系和關鍵技能。核心理念是一個價值。

　　 體系的聚焦點，是我們觀察分析把握一切企業經營管理現象的靈魂。核心知識體系是本企業專有的不可在市場上買到的經營化了的科技知識及其相應的實驗、經驗。關鍵技能是企業經營運作中獨特的智能、訣竅等。

　　 從現實操作上看，核心能力，集中到一點上講，最為現實的、最為緊迫的操作聚焦，就是企業如何獲得“訂單”的能力。

　　 傳統地運作僅僅將投資直接算作能力之類的作法是不科學的。首先，從實現生產力視角上說，一切最初進入企業的生產要素都只能是資源，而非能力；而要轉化成為現實的生產力，它只有經過戰略創新性的資源配置，才有可能。1986年在美國造紙業排名僅處于第30位的W au sac l（瓦斯奧瓦），由于不固守已有戰略定位，在戰略推進中極其注重資源的戰略能力轉化，經10年奮斗，至1996年其股東價值增長了近10倍，高于行業平均水平達700％，而他們之所以取得如此重大成就，主要是由于采取了將資源集中在幾個體現焦點戰略的細分市場上；包括對資源進行了精益化運作等舉措，使這些資源變成了現實的核心的生產能力。簡言之，只有它經過戰略創新性的資源配置，生產出產品賣出去時，資源才轉化成了能力和核心能力。

　　 其次，在任何一個企業中，其有些能力如不能與時俱進地創新、再造便有可能從能力再退化為資源。雪花冰箱、春蘭空調等都有這方面的教訓。雪花冰箱名噪一時，至今日，由于缺乏潛在性能力而早已灰飛煙滅了。春蘭的空調曾在相當長時間內為國內冠軍，由于在做戰略轉型（即核心能力轉型）之前其終端一味依賴大經銷商，自己未能及早蓄積這方面潛能并正確開發，漸漸受其制約而失去老大桂冠。幾乎可以說，那些曾輝煌一時，而后垮臺了的企業多半都有這個問題。

　　 第三，所謂核心能力，歸根到底是獲得客戶、獲得客戶忠誠度的能力。核心能力如何鎖定，關鍵是三個忠誠度，高忠誠度系數。特定企業的可持續發展，關鍵在有高忠誠度的客戶群。如，幾乎到了迷信程度的可口可樂客戶群。至于像同仁堂客戶的鎖定，從“大宅門”的故事中人們對百草廳的空前的認同，可見一斑。

　　 飛利浦等以打造服務品牌旗艦店形式來實現這一轉變，表示企業進一步同客戶對接，由此表現出以下幾個特點：

　　 其一，突出了提供完備的解決方案；

　　 其二，突出了服務，突出了服務同品牌的聯系；

　　 其三，突出了企業發展到的階段性。開始僅僅是作為制造部門的個別廠商；至第二階段顯現制造業的服務產業化；第三階段，其產業內容、主要企業范式，以旗艦店的形式出現，其業務聚焦為向客戶提供服務；

　　 其四，積極應對消費者訴求抓旗艦店。主要的并不是在學索尼，而是根據中國消費者在意服務的市場這一特定訴求點決定的。

中華工商時報