提到KPI運(yùn)營指標(biāo)管理，我想身為管理人員的你一定不陌生。
記得我初做管理的時(shí)侯，對于指標(biāo)管理的概念還很陌生。2013年，我剛晉升為客服組長，組里邊有個(gè)姑娘，總是悄悄簽出平臺去接私人電話，有時(shí)候通話時(shí)長會超過半個(gè)小時(shí)，讓我心里很不舒服，但又不知道如何去表達(dá)。一來二去，徹底被她的行為激怒了，于是拉她去會議室“理論”，狠狠批評了對方后不但沒有什么改善效果，還使得我們雙方的關(guān)系非常尷尬。最后，人力給女孩做了調(diào)崗。好一段時(shí)間，我們見面都不打招呼，直到她快離職時(shí)，我們的關(guān)系才有所緩和。
走過很多彎路后，才明白指標(biāo)管理對我們管理工作的意義，初做管理，我們常常會根據(jù)管理的表面問題現(xiàn)象盲目下結(jié)論，從而掩蓋數(shù)據(jù)分析在管理中的重要作用。
常犯又經(jīng)常意識不到的管理問題就包含：根據(jù)工作問題上的表面現(xiàn)象，急于找病因、下藥方，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，忽略其根本問題，導(dǎo)致無法真正解決管理問題。
有一次，看組長提交的數(shù)據(jù)分析表格時(shí)，我關(guān)注到客服一組的月均錄單的平均時(shí)長要比客服二組的錄單時(shí)間平均數(shù)據(jù)多7.8秒（工時(shí)和事后處理時(shí)長浮動(dòng)均在穩(wěn)定范圍）。我又看了每一個(gè)人的數(shù)據(jù)趨勢圖，發(fā)現(xiàn)這是普遍的現(xiàn)象，大家都在“合格線0.33分”浮動(dòng)，保持非常穩(wěn)定。于是我準(zhǔn)備和組長交互下這個(gè)現(xiàn)象，我們打開數(shù)據(jù)分析表，同時(shí)對照客服二組數(shù)據(jù)，我問他：“請你觀看下小組數(shù)據(jù)，告訴我，你有沒有發(fā)現(xiàn)什么現(xiàn)象？”
她看了一眼數(shù)據(jù)表格。又看了看我說：“我發(fā)現(xiàn)周五，大家的工作狀態(tài)相對散漫。”
我說：“你是怎么發(fā)現(xiàn)的？”
她說：“根據(jù)日常觀察。”
于是我們標(biāo)記了表格中周五的時(shí)間段，發(fā)現(xiàn)其中3周數(shù)據(jù)均在穩(wěn)定狀態(tài)，有2周數(shù)據(jù)稍有浮動(dòng)但影響不大，她略微有些不好意思地補(bǔ)充說：“現(xiàn)在看到標(biāo)記后的數(shù)據(jù)感受雖有關(guān)聯(lián)性，但影響不大，不是導(dǎo)致問題的主要原因，再繼續(xù)觀察，才發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員都在合格線浮動(dòng)，需要鼓勵(lì)大家一起關(guān)注和找方法。”
這讓我想起，我們曾經(jīng)開過的“很多次”失敗的會議案例。
周例會上，本意的目的是各組交互各自的工作進(jìn)度，相互激勵(lì)，提出問題、解決問題。可是我們卻將會議開成了“吐槽座席大會”。
組長們紛紛吐槽：
“我是真的沒辦法了，輔導(dǎo)小張人力指標(biāo)，她就直接告訴我她在遨游，她每天都需要遨游一會兒，聽了這樣的回復(fù)，我真的是又好氣，又好笑。再說小劉，每天都要去樓道吸煙，嚴(yán)厲的跟進(jìn)一段時(shí)間，就有些好轉(zhuǎn)，可是稍不注意就打回原形，真的很累。”
最后給出的結(jié)論就是他們就是工作態(tài)度不端正，就是那樣的人，沒法改變了。而且，指標(biāo)有問題的員工通常就那么固定的幾個(gè)人，而每次會議討論的問題現(xiàn)象也都基本吐槽的一致。從而產(chǎn)生標(biāo)簽效應(yīng)（當(dāng)一個(gè)人被一種詞語名稱貼上標(biāo)簽時(shí)，他就會做出自我印象管理，使自己的行為與所貼的標(biāo)簽內(nèi)容相一致，這就是標(biāo)簽效應(yīng)）。時(shí)間長了，組長和組員都習(xí)慣了這樣的標(biāo)簽，自然改善效果也不會好。
貼標(biāo)簽又出自于哪里呢？
我想可能來自我們總是假設(shè)演繹的思考問題的思維習(xí)慣。如果我們輔導(dǎo)的時(shí)候，加以運(yùn)用數(shù)據(jù)，讓感覺退后，那么結(jié)果可能就不會是不歡而散了。
我們可以試想這樣的工作場景。你想和團(tuán)隊(duì)里邊經(jīng)常遲到的組員交互，你覺得用什么方式，讓對方更容易認(rèn)同和接受。
第一種方式：
組長：小王，你最近怎么總是遲到？
小王：總是？我覺得我沒有啊。
查詢考勤表，小王本月2次遲到，組長就用“總是”這個(gè)詞，會不會夸張點(diǎn)？
第二種方式：
組長：小王，你知道，公司很在乎人員的按時(shí)出勤情況的管理，我剛才導(dǎo)出我們這個(gè)月的考勤表，上邊記錄你本月遲到了2次，你愿意和我一起分析一下嗎？
小王：好的。
KPI指標(biāo)可以讓我們的管理人員，通過數(shù)據(jù)的趨勢、走向，了解到員工的工作狀態(tài)。我們的感覺會因?yàn)橹饔^思想而產(chǎn)生“欺騙”效果，但數(shù)據(jù)不會。所以我常說：“數(shù)據(jù)會說話”。我們要理解每個(gè)指標(biāo)的意義，且盡可能去找數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)性，和指標(biāo)做好友，這樣它可以提供很多情報(bào)給你，讓我們的工作更加得心順手，我想這也是企業(yè)重視KPI指標(biāo)的原因。
為什么要做KPI指標(biāo)管理？
原因有以下幾個(gè)方面：
▲KPI指標(biāo)是職場的“成績單”。學(xué)生，只學(xué)習(xí)不考試可以不可以？不可以，因?yàn)闊o法判斷大家吸收的成果。同理，KPI指標(biāo)就是職場里的成績單。你想給自己，給老板交上怎樣的成績？
▲KPI指標(biāo)是工作的“好幫手”。善于運(yùn)用KPI指標(biāo)分析，更利于我們發(fā)現(xiàn)問題、挖掘問題和找到病因，從而解決管理問題。
▲KPI指標(biāo)是情感上的“密探”。座席工作狀態(tài)起伏，你觀察到，她可能會掩蓋，但數(shù)據(jù)指標(biāo)浮動(dòng)，就是提示關(guān)心組員的信號。
▲KPI指標(biāo)是法庭上的“法官大人”。用數(shù)據(jù)說話，就是用事實(shí)說話。請讓假設(shè)演繹離遠(yuǎn)點(diǎn)。我不要你覺得，我要你和我一起面對現(xiàn)實(shí)。
那既然KPI指標(biāo)可以對我們的工作有這么多的幫助，那如何管理KPI指標(biāo)呢？我整理了常用的幾個(gè)方法。
1.管理崗位重視。
這是我做管理崗位這些年，體會最深，也是最有效果的一個(gè)方法。
當(dāng)你很關(guān)注某一項(xiàng)指標(biāo)，并且要提升的時(shí)候，一定要先重視，這是第一步，也是最重要的一步。我是怎么發(fā)現(xiàn)這個(gè)方法的呢，這要聊聊我的隱藏的人格，是“好斗者”，也就是說總是想爭第一。所以不管是曾經(jīng)關(guān)注的評價(jià)率指標(biāo)還是人力指標(biāo)，我都非常重視。并且會因此想很多方法去實(shí)踐，比如：“早會分析”“晚會分析”“組織競賽”“管理討論”。不達(dá)目的不罷休。目的就是不要只是我重視，大家都要重視，且可以通過行動(dòng)看出來，我們是真的很重視。
2.員工心中有清楚的目標(biāo)。
我曾經(jīng)輔導(dǎo)過一個(gè)組長，我問她：“對于休息時(shí)長指標(biāo)的提升，你有用過什么方法嗎？”她說：“有，我會經(jīng)常去現(xiàn)場給大家倒水，有狀態(tài)不對的，我就提醒他們。”我說：“倒水關(guān)心組員挺好的，你去給大家倒水，你覺得組員更希望你問他需要怎樣的幫助？還是更希望你提醒她切換狀態(tài)。”她說：“前者。”
所以說被動(dòng)提醒可能會讓座席產(chǎn)生厭煩情緒，從而產(chǎn)生抵觸心理。不如大家嘗試下目標(biāo)管理，這個(gè)目標(biāo)是讓每個(gè)組員心理都有清晰的目標(biāo)。這樣，大家?guī)е逦哪繕?biāo)去工作，就有了方向的約束和動(dòng)力，自然會根據(jù)個(gè)人目標(biāo)作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，比如我們關(guān)注的是休息態(tài)指標(biāo)，每個(gè)人都清晰知道自己的合格數(shù)據(jù)指標(biāo)是40分鐘（舉例），那么為了不超過這個(gè)時(shí)間，自然就會克制很多不必要的行為，或是節(jié)約時(shí)間、提升效率、改變錯(cuò)誤的習(xí)慣等。
3.管理人員要善于運(yùn)營用決問題的思維去看待問題。
這里提醒我們的管理人員，謹(jǐn)防給座席貼負(fù)面標(biāo)簽，要貼就貼積極的。數(shù)據(jù)在前，感覺在后，盡管我們客觀現(xiàn)實(shí)遇到了一些管理問題。也要實(shí)事求是面對，不要添油加醋。影響工作判斷，從而讓問題解決的答案離我們越來越遠(yuǎn)。
前幾天參加一個(gè)小組的客服例會，發(fā)現(xiàn)座席中途出現(xiàn)很不耐煩的行為，以及組長和組員之間相互攻擊的現(xiàn)象。通常的管理思維在遇到這個(gè)事情的時(shí)候，可能會是覺得座席在散播負(fù)面消息，太不尊重組長，或是組長的工作能力不行。但實(shí)際參與的過程中，還是發(fā)現(xiàn)了很多管理問題。
散會后，我和組長復(fù)盤會議內(nèi)容總結(jié)一下幾點(diǎn)：
1、會議內(nèi)容未有明確的規(guī)劃，會議時(shí)間過長，內(nèi)容不精練。有座席中途出現(xiàn)捋頭發(fā)和講話不耐煩的情。
2、支持會議人員對會議內(nèi)容掌握不熟練，回答問題環(huán)節(jié)詞不達(dá)意。
3、質(zhì)檢討論環(huán)節(jié)是公開式的，分析的形式是讓組員說自己的問題。這個(gè)環(huán)節(jié)是火藥味道最濃的環(huán)節(jié)，很容易出現(xiàn)情緒的摩擦。我們都很愛面子，不愿意將問題放在臺面上講。個(gè)人講自己問題的時(shí)候，其他人會忍不住總?cè)ソo她提建議，我想帶著情緒，當(dāng)事人也是很難吸收的。
所以我和這個(gè)組長討論，可以提前將質(zhì)檢問題做統(tǒng)一梳理，會議上部署和討論下周主要需要關(guān)注的服務(wù)質(zhì)量問題，但不公開是誰的問題，這樣討論可能讓坐席更愿意參與進(jìn)去。我們也在梳理的過程中屢清了思路，座席不是攻擊組長不具有權(quán)威性，而是根據(jù)問題改善工作流程。
