呼叫中心的質量管理到底應該怎么做？我們可以從流程（體系）標準和人員這三個維度進行解析。先說質量管理的流程，每次質量管理培訓的時候，我讓學員們去描繪自己中心的質檢流程，基本上第一步都是從抽錄音開始，我說這個是我們的日常執行流程，如果我們從質量管理的目的性上評估，這個流程應該從哪兒開始呢？一般在我的啟發之下，有學員會醒悟要從滿足顧客需求開始。所以質量管理流程的表達至少應該有三層，第一層是明晰質量管理的目標，也就是質量管理在整個運營體系中的作用是什么？如圖1：

圖1質量管理體系圖

作為企業客服部門的呼叫中心，其目標是為了更好地滿足顧客需要，從而帶來更好的口碑及更多盈利，因此如果無法證明內部質量監控標準與外部評價的一致性，就說明質量管理還沒有形成閉環。實現的過程包括幾個方面，一是理解顧客需求與期望，這是一個需要轉化的步驟；二是質量標準是什么，要根據質量標準去設計或優化服務流程；三是根據標準進行過程監控，這個是大部分中心重復操作的；四是實現持續改進，這個需要事實證據。而實現的基礎是用什么樣的方法論（比如PDCA就是方法論），人員能力要求以及系統如何實現。這樣的一張圖是應該讓所有質檢人員都看到并理解的。

質量管理流程的第二層是運用系統方法論進行日常流程的設計，也就是能將第一層的架構落地實施，如圖2：

圖2質量管理實施流程

在這張圖里，質量標準的輸入包括兩個部分，一是業務流程要求，二是客戶之聲VOC分析，體現了呼叫中心的特點，因為客服除了需要滿足顧客需要外，我們更要承擔解釋業務規則的工作（比如運營商坐席，需要跟顧客解釋為什么流量莫名其妙沒有了，解釋的不好就會被罵），因此在標準要求里，需要將結果評估區分成兩部分，一個叫做與顧客感受相關”，一個是與業務要求相關”，而作為質檢人員要理解的是與顧客感受相關”的這部分分數與顧客評價相關度很高，但是與業務要求相關”的分數就可能很低，那結果中能區分嗎？因此在這一層級的實施中就會涉及到質檢標準的合理性和科學性，而目前很多呼叫中心所用的百分制的量表其實是很難進行特征區分的（包括員工之間的差距區分也不是很好），而一個不能很直觀地檢出問題的量表其置信度就會大打折扣，這在我見過的測量表里是大量存在的。當然還有樣本量問題導致員工結果的誤差非常大。不幸的，這樣的結果又會很嚴重地影響員工的績效工薪，也就無法避免員工對于低分電話進行標準表述上的細節追究。我曾看到過一份巨細菲遺的質檢表，每一條標準下面都有很多的解釋文字，問起原因就是因為要去應付員工的申訴所用，一旦陷入到這種狀態，質檢部門的工作效率就可想而知了。

質量管理流程的第三層我把它定位為操作層，也就是實施過程監控的SOP（標準作業手冊），這個手冊是質檢人員的日常參考，也是他們的培訓資料，包括質檢的步驟和質檢系統使用等具體內容。質檢員的工作如果只是局限在聽電話打分上，其實是非常單調的，我很不贊同用坐席的計件方式去評估質檢員的工作成果，我始終覺得呼叫中心的質檢員不能等同于制造車間的質檢員，更不能把他們的技能要求等同于坐席人員，而應與內訓師、知識庫管理人員、排班師同樣作為專業序列進行職業發展設計。除了完成測聽打分外，必須豐富其工作內容，不然質檢員的工作意愿會快速衰退（在很多呼叫中心質檢員唯一能吸引人的只有不必上夜班這一條）。接下來結合質量管理部門的定位與崗位技能要求來說一下我的理解。

首先質量管理部門應該直接向最高管理者匯報，在這個部門下應該包含兩個職能，一是流程管理職能，一個是質量控制職能，見下圖：

圖3質量管理部組織結構（僅供參考）

將流程管理與質量控制放在同一部門下的好處是在過程監控中發現的問題比較容易進行流程改進，溝通的成本和效果都比較好，另一個好處時可以在部門內輪崗，讓質量管理人員得到多種技能的提升，同時增加工作豐富度。這些崗位的員工具體的工作內容可以參考下表：

表1質量管理部人員職能表（僅供參考）

這樣的組織結構和職能設計就與我們前面提到的質量管理實施流程很好地對應，保證了實施效果，而人員職能的劃分也可以很便利地進行相應的技能認證。比如以質控實施人員（質檢員）為例，這些人員的技能應該包括：

流程理解---知識庫或業務系統實操驗證

標準理解與培訓（員工）---結合錄音進行評分并解釋

校準（準確性）---同上

員工指導能力---書面驗證

質檢系統使用---實操驗證

數據分析能力---報表編制驗證