目前呼叫中心行業理論中時常提到惡名昭彰的死亡循環（員工不滿-人員流失-新人招聘-補充不及-老人加班-新人提早-質量下降-客戶不滿）。我發現這個死亡循環生動的描述出了我所在呼叫中心的一些現狀。如，我們的外包合作商天天為完成招聘計劃發愁，卻無法抑制老員工大量流失；如為能快速補充人力資源承接電話，人力部門研究出了超短課程包”助力員工快速上線。于是，我進一步梳理了日常運營工作中的現象，發現以下三個矛盾，可能是大規模呼叫中心步入死亡循環的原因。

只做人才獲取難做人才培養：現在大規模的呼叫中心往往在招募員工時定位較高，要求大專以上學歷，擅于溝通交流、邏輯清晰、具有較強學習能力等等（在此，我就不一一列舉公司專門的能力素質模型”）。這些相對較高素質的員工，在進了公司以后即使表現較好、職級晉升后，也仍然長期確定做同樣的事，缺乏奮斗的目標，看不到前進的方向，更總結不出自己多年工作的提升，很快就進入一種茫然和迷失的狀態。這樣，能力較強的員工很快就會感覺在客服代表的崗位上找不到自己想要獲得的東西，于是流失。由于大型呼叫中心涉及到的員工較多，且發展年限較長，及時發現薪酬職級制度、一線員工薪酬發展路徑存在問題，為維持穩定也只好維持現狀，避免傷筋動骨”，影響到中心內更多的老員工。

希望客服代表標準規范又希望客服代表自由發揮：一方面，大型呼叫中心為了保障基礎服務水平、服務一致性，大量的給客服代表制定不允許做這個、不允許做那個”、要做到這個、要做到那個”的服務規范；另一方面，由于公司業務知識復雜，規范難以顧全，明顯已經出現由于客服代表死板遵守規范又希望客服代表能夠充分發揮主管能動性，為客戶提供更高水平的服務。這種不夠量化的美好希望”遇到了客觀量化”的服務規范，無疑會被打敗。雖然目前很多大規模的呼叫中心都已經意識到規范化”給客戶滿意度帶來的傷害，把規范”改為了指引”，同時建立了上述制度”，允許客服代表對質檢結果進行反饋，但是在實際執行過程中，由于客服代表本身是組織中的弱勢群體，少有人真正利用上述制度”與質檢部門唱反調為自己爭取權益，無論是否只是指引”，客服代表更習慣了用規范來保護自己，抱著我按你說的做，至少不會錯”的觀點和看法。

班組管理靠制度還是靠人：必要的流程、制度是大規模呼叫中心運作的基礎，但是一旦流程制度完善，就意味著基層管理者的主觀能動性就會受到影響。但非常認同老師在課程中介紹的很多文化建設的法則和理論，如信息傳染力法則、影響者法則、主人翁法則、環境反饋法則等等。這些法則在人數較少的小規模呼叫中心比較容易貫徹和落實，但是面對一個規模超過1000人的大型呼叫中心，文化建設的成果是難以體現的。比如由于一個班組長的勤奮努力，可能其團隊的人文氛圍是較另一個團隊更好的，但是由于文化建設的成果難以量化，這一成果是難以體現的、或者說短期內無法體現。由于可以立竿見影取得效果的，還是制度和考核可以量化評估的成果，而大規模呼叫中心更無法取消流程和制度，全面依靠文化建設。因此，在大型呼叫中心，如何做好流程制度與文化建設之間的平衡、如何對文化建設的成果進行鼓勵，就成為了一道徹頭徹尾的難題。

綜上所述，分析大規模呼叫中心與中小型呼叫中心的差異，結合作者自身工作經驗，目前大規模呼叫中心面臨著死亡循環威脅的三個主要原因主要包括：

1、在員工職業生涯規劃層面，客服代表職級晉升體系已經不能滿足員工對于自身能力提升的需要，但內部變革又將引起內部老員工不滿。革新與穩定難以平衡。

2、在如何給客戶提供專業服務層面，公司需要規范保障基礎服務水平，客服代表難以脫離規范來保護自己的權益，自身的服務主動性難以發揮。規范與自主難以平衡。

3、在組織內部班組管理層面，組織需要流程制度作為基礎管理保障，班組長即使開展文化建設工作其成果也難得到量化體現。流程制度與文化建設難以平衡。

在行業內交流中發現，以上問題，已經對很多同行業大規模呼叫中心產生影響。很多大規模呼叫中心，都是從以上問題開始，慢慢的出現走上呼叫中心死亡循環的征兆。希望相關專家可以進行相關研究，為大規模呼叫中心提出更多有效的解決方案。