上文我們提到發(fā)包商在選擇了自己的合作伙伴后，在后期對(duì)他們的管理中往往會(huì)有些錯(cuò)誤的理念和做法，我列舉了四條。那他們具體錯(cuò)在什么地方呢，讓我們一起來分析一下。

一、業(yè)務(wù)外包后，日常的服務(wù)質(zhì)量, 可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn), 運(yùn)用戰(zhàn)略和實(shí)施細(xì)節(jié)應(yīng)該全部由服務(wù)提供商自行考慮，解決，與發(fā)包商沒有關(guān)系。

評(píng)論：當(dāng)在全球任何一個(gè)角落的用戶重裝了自己的微軟操作系統(tǒng)，拿起電話聯(lián)系微軟要求重新激活產(chǎn)品，并得到滿意服務(wù)，給出好評(píng)時(shí)。我們可以告訴用戶剛才為他們服務(wù)的這位客服人員很有可能不是微軟的員工，而只是微軟合作伙伴公司的一員。而這位客服人員表現(xiàn)的好壞直接影響著用戶對(duì)微軟的評(píng)價(jià)。所以說到底服務(wù)提供商所服務(wù)的對(duì)象仍然是發(fā)包商的客戶。如果服務(wù)的好，客戶的好評(píng)將直接指向發(fā)包商，而企業(yè)可以從中得益；反之損失的仍然是企業(yè)自己。所以現(xiàn)在越來越多的外包已經(jīng)不是簡(jiǎn)單地從成本角度考慮，而是從戰(zhàn)術(shù)要求、戰(zhàn)略發(fā)展出發(fā)。發(fā)包商和服務(wù)提供商是利益共享的伙伴，所以發(fā)包商在選擇了自己的合作伙伴后，需要在日常工作中不斷給他們幫助和指導(dǎo)，甚至提供資源以確保服務(wù)供應(yīng)商能真正服務(wù)好發(fā)包商自己的客戶。

二、服務(wù)提供商是乙方, 是發(fā)包商的下屬; 所以發(fā)包商的工作就是不斷提要求, 而服務(wù)提供商只要努力滿足就行了。

評(píng)論：服務(wù)提供商和發(fā)包商是起不同作用的兩個(gè)角色，并不存在上下級(jí)關(guān)系。舉個(gè)例子當(dāng)某人拿出一張一百元人民幣的真鈔票讓你花八十元人民幣買，你會(huì)買么？我相信大部分人會(huì)同意這樁買賣。發(fā)包商尋找合作伙伴也一樣，雖然發(fā)包商花了錢，但是服務(wù)提供商因?yàn)樽约旱膶I(yè)性，它為發(fā)包商創(chuàng)造了發(fā)包商自己花同樣的錢和精力所不能取得的效果，他證明了自己的價(jià)值。所以這種合作對(duì)發(fā)包商和服務(wù)提供商而言是雙贏的局面。但是為什么日常工作中，我們常?？吹降那榫呈前l(fā)包商在發(fā)號(hào)施令，服務(wù)供應(yīng)商在跟著采取行動(dòng)呢？那是因?yàn)榘l(fā)包商對(duì)自己的業(yè)務(wù)發(fā)展、績(jī)效指標(biāo)有更明確的規(guī)劃和要求，他在合作中扮演的是個(gè)舵手的角色，而服務(wù)供應(yīng)商扮演著船員的角色。舵手提出的指示必須清晰、合理，同時(shí)不能頻繁地改動(dòng)大方向。而船員需要積極依照舵手的命令來努力，將船駛向既定目標(biāo)。

三、如果當(dāng)前的服務(wù)提供商發(fā)生了問題，發(fā)包商可以立即導(dǎo)入第二供應(yīng)商。所以發(fā)包商永遠(yuǎn)占于主導(dǎo)地位。

評(píng)論：的確發(fā)包商可以根據(jù)自己的需求更換服務(wù)提供商，但在更換過程中帶來的負(fù)面影響也將是巨大的。舉例來說一旦當(dāng)發(fā)包商告訴合作伙伴雙方的合作關(guān)系將在1個(gè)月內(nèi)終止，可預(yù)見服務(wù)提供商的整體服務(wù)質(zhì)量將在緊接著的1個(gè)月內(nèi)出現(xiàn)迅速地下滑。這只是困難的開始，在隨后的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移、人員轉(zhuǎn)移、新供應(yīng)商熟悉業(yè)務(wù)并達(dá)到要求等一系列過程中，發(fā)包商仍然會(huì)面對(duì)很多意想不到的問題。而一旦客戶體驗(yàn)因?yàn)檫@些問題受到影響，發(fā)包商就會(huì)面臨更嚴(yán)峻地挑戰(zhàn)。所以建議發(fā)包商在選擇服務(wù)提供商的時(shí)候千萬不要只注重成本因素，而是應(yīng)該從綜合因素考慮，一旦定了合作伙伴輕易不要更換，不然吃虧地還是自己。最近就聽說某國(guó)內(nèi)知名外包商因?yàn)樽约禾峁┑牡蛢r(jià)成功拿下一超過兩百座席的單子?？墒窃陧?xiàng)目實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)因?yàn)閳?bào)價(jià)太低，根本不能覆蓋項(xiàng)目的成本，結(jié)果導(dǎo)致人員大幅度流失，整個(gè)項(xiàng)目處于擱淺狀態(tài)。發(fā)包商的業(yè)務(wù)由此受到極大影響，不得不計(jì)劃重新招投標(biāo)。

四、一旦服務(wù)供應(yīng)商導(dǎo)入某項(xiàng)流程或是改進(jìn)措施，他們就會(huì)自動(dòng)地把它做好。

評(píng)論：據(jù)筆者觀察，如果缺乏某些動(dòng)力或者衡量標(biāo)準(zhǔn)，大部分服務(wù)供應(yīng)商并不會(huì)完全根據(jù)發(fā)包商的要求實(shí)施某項(xiàng)改進(jìn)措施或者導(dǎo)入某個(gè)優(yōu)化流程。畢竟這些工作需要額外的人員、時(shí)間和精力投入。而國(guó)內(nèi)不少企業(yè)的管理方式是大掃除式的管理，也就是表面功夫做得好，有人來檢查的時(shí)候表現(xiàn)的好，但日常工作中卻是另外一個(gè)樣式。所以當(dāng)發(fā)包商要求合作伙伴有所變化時(shí)，一定要設(shè)定好期望變化發(fā)生的時(shí)間點(diǎn)以及量化的指標(biāo)，督促服務(wù)提供商將改進(jìn)措施貫徹到位。

復(fù)旦大學(xué)CC-CMM研究中心發(fā)布的《2009年中國(guó)呼叫中心運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿管理報(bào)告》中提到中國(guó)目前已經(jīng)有將近24.3%的企業(yè)將自己的呼叫中心外包。雖然過去的一年中，部分企業(yè)和客戶由于全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的緣故，影響到原有的外包計(jì)劃。但中國(guó)大陸地區(qū)在2009年的外包呼叫中心市場(chǎng)仍然有超過17.6%的增長(zhǎng)。

呼叫中心外包市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展給眾多服務(wù)提供商帶來了機(jī)遇，近幾年專職的外包商如雨后春筍版涌現(xiàn)。而服務(wù)提供商具體該做些什么才能保證外包項(xiàng)目的成功、有效呢？

筆者認(rèn)為至少需要做到三步：簽署內(nèi)容明晰的合作合同 ，項(xiàng)目實(shí)施初期注重規(guī)劃的全面和可控，項(xiàng)目實(shí)施中期的行動(dòng)規(guī)范

第一步：簽署內(nèi)容明晰的合作合同

要做到合同明晰，我們往往可以在其中包含三部分內(nèi)容：主協(xié)議、補(bǔ)充協(xié)議和工作說明。

主協(xié)議包含的信息：公司義務(wù)、收費(fèi)和支付條款、分包有關(guān)工作定義、保密條款、所有權(quán)和許可；

保證和聲明、保險(xiǎn)內(nèi)容、稅項(xiàng)、協(xié)議期限 （違約條款）等；

補(bǔ)充協(xié)議包含的信息：項(xiàng)目實(shí)施對(duì)設(shè)施的要求、災(zāi)難恢復(fù)要求、培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)和內(nèi)容的要求、安全義務(wù)

現(xiàn)場(chǎng)檢查條例等；

工作說明包含的信息：外包項(xiàng)目的工作范圍、服務(wù)提供商實(shí)施項(xiàng)目的組織要求、績(jī)效目標(biāo)、員工可使用資源定義、服務(wù)和流程規(guī)范等；

為了確保發(fā)包商和服務(wù)提供商能簽署雙方都認(rèn)可，而且可作為后期工作指導(dǎo)的合作合同，我們需要完成五個(gè)步驟。

步驟一、以終為始

有些合作之所以會(huì)失敗，就是輸在了起點(diǎn)上。因?yàn)橛行┖贤勁袇⑴c人員會(huì)把合同談判結(jié)束視為終點(diǎn)”，把獲得雙方在合同上簽字定義為成功”。所以雙方在合同制定過程中不會(huì)充分考慮項(xiàng)目實(shí)施中可能面臨的問題，或者為了確保項(xiàng)目成功需要投入哪些資源。

為了避免類似問題的發(fā)生，在討論和制定合同時(shí)，建議發(fā)包商和服務(wù)提供商可以把項(xiàng)目想象成已經(jīng)實(shí)施了一段時(shí)間，而我們可能面臨的問題會(huì)有哪些？項(xiàng)目實(shí)施狀況會(huì)如何？雙方具有的能力和資源能否確保項(xiàng)目順利開展？

步驟二、幫助對(duì)方做好準(zhǔn)備

合同制定過程中，有些合同談判人員為了試圖保護(hù)合同的順利簽約，會(huì)努力使信息不被充分披露或限制相關(guān)干系人介入。

事實(shí)上一份清晰的合作合同需要涵蓋工作中所涉及的方方面面，為了避免日后關(guān)于合同條款及工作范圍的困惑及爭(zhēng)議，在合同討論和制定時(shí)需要確保發(fā)包商和服務(wù)提供商對(duì)等相關(guān)人員的悉數(shù)參與，并且面對(duì)面地討論與談判。達(dá)成一致后，將相關(guān)信息寫入合同文本。

步驟三、以協(xié)同一致為共同責(zé)任

合同談判中經(jīng)常會(huì)充斥著一種自然而然的我們”、他們”、你們”的敵對(duì)心理，而在這種氛圍下，談判雙方會(huì)不自覺的將自己列為兩個(gè)敵對(duì)陣營(yíng)。而如我前文所言，發(fā)包商和服務(wù)提供商其實(shí)是一條船上承擔(dān)著不同職責(zé)的兩個(gè)角色。雙方應(yīng)該在合同制作過程中討論可能面臨的共同問題和挑戰(zhàn)，建立一個(gè)互信、互賴、互助的環(huán)境。

步驟四、發(fā)一個(gè)聲音

在合同談判的雙方團(tuán)隊(duì)就合同內(nèi)容達(dá)成一致后，發(fā)包商和服務(wù)提供商需要向雙方參與項(xiàng)目實(shí)施的團(tuán)隊(duì)成員分別陳述合同條款及工作聲明(SOW)。而且必須確保傳遞信息的一致性，同時(shí)保證相關(guān)成員準(zhǔn)確地理解合同內(nèi)容。避免在日后的合作過程中發(fā)生發(fā)包商靠假定或者假設(shè)進(jìn)行管理，而服務(wù)提供商憑借感覺進(jìn)行工作的情況。

步驟五、像商業(yè)流程一樣管理合同談判

我們必須確保以實(shí)施為本”的思想始終貫穿于所有合同談判的始終，避免發(fā)包商以毫不憐憫”的態(tài)度榨出盡可能合算”的合約，而置可實(shí)施性于不顧；同時(shí)，服務(wù)提供商為了獲取項(xiàng)目，先義無反顧”的承諾，即使根本就無法兌現(xiàn)。

為了做到這一點(diǎn)，合同中我們可以增加一些獎(jiǎng)勵(lì)真正體現(xiàn)價(jià)值的條款或者增加一些控制環(huán)節(jié)。