在過去三十年，電話客服中心已成為許多企業(yè)的營銷及客戶服務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分。但根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，許多電話客服中心并沒有發(fā)揮其最大作用。嚴(yán)格控制成本固然很重要，但如果不加甄別地將客戶來電全部轉(zhuǎn)移到公司網(wǎng)站上，或輕率地將電話客服中心外包出去，則可能會降低而不是提高電話客服中心的效能。關(guān)鍵是要制定一個(gè)能夠在成本、收益及質(zhì)量之間取得良好平衡的客戶服務(wù)戰(zhàn)略。只有這樣，企業(yè)才能將電話客服中心轉(zhuǎn)變成能夠帶來競爭優(yōu)勢并促進(jìn)增長的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。

想要挖掘出電話客服中心最大價(jià)值的企業(yè)必須做好以下三件事。首先，制定客戶服務(wù)戰(zhàn)略，此戰(zhàn)略遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于以低成本提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。其次，建設(shè)實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略所需的基礎(chǔ)設(shè)施，明智地使用外包與科技手段。第三，通過在客服代表輔導(dǎo)及業(yè)績管理體系上投入時(shí)間和金錢來確保這一戰(zhàn)略在客服代表與客戶的所有互動(dòng)中得到最好的執(zhí)行。做好這三件事的企業(yè)會得到豐厚的回報(bào)：電話客服中心的收入將增加20-35%，成本下降15-25%，而且服務(wù)質(zhì)量也得到改善。

制定客戶服務(wù)戰(zhàn)略

電話客服中心產(chǎn)生于一個(gè)基本需求：回答客戶的問題。1972年，應(yīng)美國大陸航空公司的要求，羅克韋爾國際公司（現(xiàn)為羅克韋爾自動(dòng)化公司）的羅克韋爾柯林斯分公司研制出第一個(gè)自動(dòng)來電分流系統(tǒng)，電話客服中心行業(yè)由此誕生。最初，很少有人想到利用電話客服中心來發(fā)展新業(yè)務(wù)或維持既有業(yè)務(wù)，它們的用途僅限于處理客戶的問詢。變化發(fā)生在上世紀(jì)九十年代，隨著基于軟件的路由系統(tǒng)及客戶關(guān)系管理應(yīng)用程序的出現(xiàn)，電話客服中心發(fā)揮營銷作用的機(jī)會大為增加。

如今，所有財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)都擁有至少一個(gè)電話客服中心。各公司的這些電話客服中心平均雇用4,500名客服代表。全球各地電話客服中心的年度開支超過3，000億美元¹。雖然近年來外包及離岸外包的作法引起了很多爭議，但電話客服領(lǐng)域幾乎可以肯定會繼續(xù)發(fā)展。北美目前有55,000個(gè)電話客服中心，雇用290萬名客服代表，這些數(shù)字將保持穩(wěn)定。但全球其他地方300萬的客服代表數(shù)量預(yù)計(jì)將每年增加10%。到2007年，在北美電話客服中心工作的客服代表中，預(yù)計(jì)將有約12%受雇于本土或海外的外包商，向海外外包的工作崗位將占崗位總數(shù)的7%。

盡管如此，許多企業(yè)仍未能充分挖掘出電話客服中心的最大價(jià)值。為做到這一點(diǎn)，企業(yè)首先必須制定客戶服務(wù)戰(zhàn)略。

成本控制不應(yīng)過分嚴(yán)格

電話客服中心的運(yùn)營成本十分高昂,其成本基數(shù)對許多企業(yè)而言都很大，所以通過提高電話客服中心效率來實(shí)現(xiàn)精益運(yùn)營很重要。但是，如果過分削減開支、一昧追求提高效率的話，也會產(chǎn)生意想不到的副作用。相反，一些企業(yè)（尤其是金融、電信、有線電視和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的企業(yè)）的工作已經(jīng)表明，電話客服中心可以成為非常有效的創(chuàng)收渠道，而且無須增加平均處理時(shí)間”：即客服代表與客戶保持通話的時(shí)間。

平均處理時(shí)間作為衡量客服代表生產(chǎn)力的重要指標(biāo)受到管理人員的嚴(yán)密監(jiān)控。然而，北美一家電信公司發(fā)現(xiàn)，過度縮減平均處理時(shí)間不僅導(dǎo)致收益減少，而且還削弱了客服代表銷售產(chǎn)品與服務(wù)的能力：客服代表只想著盡量壓縮每次通話的時(shí)間，如果害怕時(shí)間超過目標(biāo)時(shí)間，他們就會選擇根本不推銷任何產(chǎn)品與服務(wù)。此外，雖然許多客服代表的平均處理時(shí)間都差不多，但每次通話的收益卻大不相同。這家公司決定，通過目標(biāo)銷售培訓(xùn)與客服代表輔導(dǎo)來提高客服代表的整體表現(xiàn)，以達(dá)到頂尖客服代表的通話收益水平與平均處理時(shí)間。結(jié)果，這家公司發(fā)現(xiàn)，如果改進(jìn)程度相同，通話收益改進(jìn)部分所創(chuàng)造的價(jià)值是平均處理時(shí)間改進(jìn)部分所創(chuàng)造價(jià)值的兩倍半，也就是說，前者10%的改進(jìn)相當(dāng)于后者25%的改進(jìn)。

將電話客服中心與組織進(jìn)行整合

如果電話客服中心與組織的其他部門未能好好整合，則可能會錯(cuò)過無數(shù)推動(dòng)銷售與生產(chǎn)力的機(jī)會。例如，一家從事旅游業(yè)的公司針對不同的顧客群（如汽車俱樂部會員、飛行里程積累項(xiàng)目會員等）有一百多項(xiàng)不同的促銷項(xiàng)目。但電話客服中心的客服代表對這些促銷內(nèi)容不是很了解，也沒有受過培訓(xùn)來推銷這些促銷項(xiàng)目。如果來電客戶詢問迪斯尼樂園特價(jià)”的情況，也許要在電話里等上好幾分鐘，直到客服代表弄明白客戶指的是公司的一個(gè)俱樂部組織所提供的迪斯尼樂園旅游套餐項(xiàng)目。

成功的企業(yè)通過將電話客服中心與其他重要部門相整合來避免這類混亂。例如，銀行將電話客服中心與諸如信用卡、抵押貸款之類的金融服務(wù)產(chǎn)品緊密連接在一起，讓客服代表及時(shí)了解最新促銷活動(dòng)的詳細(xì)情況，并利用客服代表從客戶那里得到反饋對這些促銷活動(dòng)進(jìn)行及時(shí)改進(jìn)。銀行還將電話客服中心與支持資源（如賬單處理、支付處理等）連接起來，以便客服代表快速解答客戶疑問，并知道該如何處理可能會對大批客戶產(chǎn)生影響的間歇性計(jì)費(fèi)故障。

對客戶進(jìn)行細(xì)分

新客戶來電購買產(chǎn)品顯然比普通的賬單查詢來電更有價(jià)值。因此，成功企業(yè)將來電進(jìn)行分類，然后轉(zhuǎn)接給合適的客服代表。為做到這一點(diǎn)，要建立一個(gè)矩陣，矩陣橫軸為客戶群的價(jià)值（從低至高排列，按人口特征或收益分類），縱軸為不同來電類型的價(jià)值。最后，將不同客戶群、不同來電類型（購買產(chǎn)品、賬單查詢或其他服務(wù)）或兩者的結(jié)合歸入不同隊(duì)列（圖 1）。 企業(yè)可自行選擇采取以上方法或其他方法（例如，將自己的服務(wù)業(yè)績與競爭對手及其他行業(yè)的服務(wù)領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行對比）來決定適合于各客戶群及各來電類型的服務(wù)水平。

選擇合適的基礎(chǔ)設(shè)施

用來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)設(shè)施和戰(zhàn)略本身同樣重要。成功的企業(yè)應(yīng)建立起一個(gè)最優(yōu)化的電話客服中心網(wǎng)絡(luò)，在合適時(shí)進(jìn)行外包，并明智地使用科技手段。

外包需三思而后行

為建立最優(yōu)的電話客服中心網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)必須為其電話客服中心選擇合適的地理位置、必須讓電話客服中心在任何時(shí)候都能提供連續(xù)不斷的服務(wù)，并最小地受政治、勞工或其他因素的影響、必須維持電話客服中心的一定規(guī)模以便最大限度地提高服務(wù)質(zhì)量和平衡成本收益。為實(shí)現(xiàn)以上所有目標(biāo)，一些企業(yè)想到了外包或離岸外包，在歐美，這是電話客服中心管理人員所討論的一個(gè)熱門話題，也是一個(gè)很有爭議的政治問題。然而，企業(yè)在做出外包或離岸外包舉動(dòng)之前，應(yīng)首先回答幾個(gè)關(guān)于其運(yùn)營現(xiàn)狀及外包目的方面的問題。

首先，它們應(yīng)分析一下自己的電話客服中心網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)狀，確定該網(wǎng)絡(luò)可能達(dá)到的最佳成本收益狀況。這項(xiàng)分析涉及計(jì)算如果處于最佳運(yùn)營模式下，電話客服中心網(wǎng)絡(luò)需要多少運(yùn)營成本，以及能夠創(chuàng)造多少收入。這種對比可起到兩方面好的作用：一方面，企業(yè)可以由此判斷出是繼續(xù)自營并加以改進(jìn)好還是外包好；另一方面，如果外包看起來是更好的選擇，企業(yè)也可以由此明確自己外包欲達(dá)到的目標(biāo)，從而在談判外包合同時(shí)做到知己知彼。

在做出最后決定前，企業(yè)應(yīng)該再問自己幾個(gè)問題，如電話客服中心互動(dòng)的價(jià)值與復(fù)雜程度、電話客服中心目前的能力以及外包計(jì)劃的實(shí)施能有多快等。這些問題及答案的關(guān)鍵程度因不同的行業(yè)類型而異。

謹(jǐn)慎使用科技手段

企業(yè)在努力改進(jìn)電話客服中心的運(yùn)營時(shí)，不應(yīng)輕信軟件及硬件廠商吹噓其昂貴的新技術(shù)如何能帶來高回報(bào)，而應(yīng)該把注意力放在如何恰當(dāng)使用一些基本科技手段上。這些基本科技手段包括頻道平臺（自動(dòng)語音系統(tǒng)和客服代表電話轉(zhuǎn)接系統(tǒng)）、桌面系統(tǒng)（客服代表所看的屏幕）、操作系統(tǒng)連接（用于輸入訂單和安排安裝日程）和人力管理軟件。其中，人力管理軟件物超所值，能為員工數(shù)達(dá)150人的電話客服中心提高工作調(diào)度、休假休息及其他相關(guān)事務(wù)的效率，即使小型電話客服中心也能買得起這類軟件。

基礎(chǔ)科技手段到位之后，接下來就是針對特殊需要（如數(shù)據(jù)輸入與改進(jìn)客服代表桌面系統(tǒng)等）進(jìn)行技術(shù)投資。企業(yè)應(yīng)該只考慮那些物有所值的軟件工具，并明確何種情況下應(yīng)在使用這些軟件時(shí)有更多的人為的控制。

但無論軟件工具有多好，許多企業(yè)還是不能充分發(fā)揮其作用。問題往往不是出在軟件身上，而是出在企業(yè)對軟件的使用原則上。一家領(lǐng)先的金融機(jī)構(gòu)一直無法將其客服代表的軟件工具利用率提高到行業(yè)最佳水平，最后終于發(fā)現(xiàn)僵化的人員配備是癥結(jié)所在。于是，該企業(yè)雇用了更多的兼職員工，更改了關(guān)于工作調(diào)度的人力資源政策，增加了一些新規(guī)定，包括每周工作四班、每班十小時(shí)、分開輪班和錯(cuò)開上班時(shí)間等。此類舉措促使軟件工具的利用率提高了10%，每年為該企業(yè)節(jié)省2,500萬美元。

確保執(zhí)行

除了明確的戰(zhàn)略和強(qiáng)大的基礎(chǔ)設(shè)施外，企業(yè)還應(yīng)該確保其戰(zhàn)略在電話客服中心得到不斷切實(shí)的執(zhí)行。為此，必須對員工進(jìn)行適當(dāng)投資，例如，確保客服代表在需要時(shí)得到有效的輔導(dǎo)，推出包括業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)和物質(zhì)激勵(lì)手段在內(nèi)、并能鼓勵(lì)所有員工同心協(xié)力的業(yè)績管理體系。

培養(yǎng)能干的輔導(dǎo)員

在所有為挖掘電話客服中心價(jià)值而努力的人當(dāng)中，負(fù)責(zé)輔導(dǎo)客服代表的一線主管的作用最重要。考慮到一線主管肩負(fù)的管理重?fù)?dān)，以及輔導(dǎo)工作往往得不到應(yīng)有的重視這一現(xiàn)狀，要成為一名好輔導(dǎo)員并不容易。例如，企業(yè)一般都沒有給主管留下足夠的現(xiàn)場輔導(dǎo)時(shí)間，而且每名主管手下的客服代表數(shù)往往太多。

理想的情況是，主管應(yīng)將70%的時(shí)間花在輔導(dǎo)上，其手下的客服代表數(shù)量應(yīng)根據(jù)不同客服團(tuán)隊(duì)的作用而定。舉例來說，一般性客服團(tuán)隊(duì)的輔導(dǎo)員與客服代表數(shù)之比達(dá)到1:18就行了，而需要更多輔導(dǎo)的銷售性客服團(tuán)隊(duì)或售后服務(wù)性客服團(tuán)隊(duì)的輔導(dǎo)員與客服代表數(shù)之比則最好是1:14。輔導(dǎo)員應(yīng)該將現(xiàn)場培訓(xùn)與遠(yuǎn)程監(jiān)聽（這種情況下，客服代表并不知道自己被監(jiān)聽）結(jié)合起來，無論現(xiàn)場培訓(xùn)還是遠(yuǎn)程監(jiān)聽，輔導(dǎo)員都應(yīng)馬上提出反饋意見。輔導(dǎo)員還應(yīng)該與客服代表分享最佳實(shí)踐。

北美一家電信公司發(fā)現(xiàn)，主管花在輔導(dǎo)上面的時(shí)間越多，其團(tuán)隊(duì)在每次通話中創(chuàng)造的收入就越高。于是，這家公司減少了客戶來電高峰期間主管必須參加的會議數(shù)量，并要求主管將一些管理工作（例如查聽語音信箱、查看電子郵件等）放在上下班的時(shí)候做。

當(dāng)然，輔導(dǎo)的質(zhì)量和數(shù)量一樣重要。主管不能只教給客服代表一些基本東西，如產(chǎn)品知識（這是客服代表應(yīng)該早就了解的）和系統(tǒng)使用等，而應(yīng)該教給他們新技能，例如：如何提高通話的效率、如何了解客戶需求、如何完成一筆銷售等。成功企業(yè)將輔導(dǎo)技能作為將員工提拔為主管的標(biāo)準(zhǔn)之一，并努力培養(yǎng)最優(yōu)秀的員工。這些企業(yè)不是僅僅召開一個(gè)關(guān)于如何輔導(dǎo)的簡短說明會就行了，而是還通過角色扮演練習(xí)來向主管介紹員工培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)該包括哪些內(nèi)容以及如何制定員工培訓(xùn)計(jì)劃。

業(yè)績管理

有時(shí)候，業(yè)績管理項(xiàng)目反而鼓勵(lì)了錯(cuò)誤行為。例如，如果將每月總收入作為銷售業(yè)績的衡量指標(biāo)，則可能導(dǎo)致客服代表不能挖掘出所有客戶的最大價(jià)值（圖 3）。

最好的做法是：努力建立綜合性的業(yè)績管理體系，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)對相應(yīng)的業(yè)績衡量指標(biāo)，如成本、收益及質(zhì)量等進(jìn)行跟蹤。企業(yè)可以利用這些指標(biāo)來讓客服代表對每日的工作負(fù)起責(zé)任，指標(biāo)之間協(xié)調(diào)一致而又互相影響，指標(biāo)必須簡單而易于理解，并且與物質(zhì)激勵(lì)掛鉤，促使從高層管理到一線員工都能行動(dòng)一致。

但是，協(xié)調(diào)好業(yè)績衡量指標(biāo)和激勵(lì)措施也不是一件容易的事情。北美一家電信公司本以為自己的客服代表激勵(lì)體系很和諧，因?yàn)檫@一體系包括了成本、質(zhì)量及收入方面的衡量指標(biāo)。 但由于所有衡量指標(biāo)彼此之間完全獨(dú)立，因此，如果客服代表超過某項(xiàng)衡量指標(biāo)，其他衡量指標(biāo)依然完全不受影響。結(jié)果，當(dāng)客服代表達(dá)到當(dāng)月收入目標(biāo)時(shí)，他們會停止銷售，以降低當(dāng)月的平均處理時(shí)間。為遏制這種傾向，該公司引入轉(zhuǎn)換率與處理時(shí)間相抵消的機(jī)制，讓客服代表在轉(zhuǎn)換率與處理時(shí)間之間做出權(quán)衡。當(dāng)客服代表的轉(zhuǎn)換率提高時(shí)，平均處理時(shí)間也增加（圖 4）。

降低員工流失率

大多數(shù)電話客服中心的客服代表流失率都很高。這種高流失率常常被簡單地看作只是一項(xiàng)經(jīng)營成本。但是，電話客服中心每年的員工流失率平均高達(dá)33%，雇用和培訓(xùn)一名新人的費(fèi)用平均為15,000美元，照此計(jì)算，即使一家只有200名客服代表的小型電話客服中心每年因員工流失而產(chǎn)生的成本也可能高達(dá)100萬美元。考慮到這份工作的難度，以及員工的人口特征，一部分員工流失是意料之中的。然而，如果積極控制員工流失，不僅能直接帶來成本的節(jié)約，而且還能穩(wěn)定員工隊(duì)伍，使他們的工作經(jīng)驗(yàn)日益豐富，生產(chǎn)力因此而得到提高。

員工開始工作后的第一年流失率最高，尤其是工作最初的幾個(gè)月。管理者往往將高流失率歸咎于低薪酬，這通常是有道理的。不過，在解決薪酬問題的同時(shí)，管理者還應(yīng)該通過對員工的努力表示賞識以及提供良好工作環(huán)境和職業(yè)發(fā)展機(jī)會等來調(diào)動(dòng)客服代表的積極性，從而留住他們。

創(chuàng)造良好的工作條件沒有捷徑。要在七個(gè)方面做大量的工作：招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展、工序設(shè)計(jì)、選址和文化。不過，某些措施有助于企業(yè)快速招聘到合適的員工：如讓資深輔導(dǎo)員進(jìn)行面試、利用預(yù)測模型建立客服代表的個(gè)人資料、通過員工推薦進(jìn)行招聘（這種渠道招聘的員工流失率較低）、雇傭決定必須得到電話客服中心總監(jiān)批準(zhǔn)等等。

過去，由于電話客服中心常常被視為僅僅是一項(xiàng)必須盡量節(jié)約的成本開支，因此成為利用率最低的企業(yè)資產(chǎn)之一。但優(yōu)秀企業(yè)都了解電話客服中心的戰(zhàn)略價(jià)值。這些企業(yè)制定了在降低成本與增加收入之間取得平衡的客戶服務(wù)戰(zhàn)略，將電話客服中心與組織內(nèi)的其他部門相整合，并根據(jù)不同客戶來電的價(jià)值來提供細(xì)分服務(wù)。為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略，它們合理地利用外包和科技手段來建設(shè)多元化的基礎(chǔ)設(shè)施。它們還通過精心輔導(dǎo)客服代表和綜合運(yùn)用相關(guān)業(yè)績衡量指標(biāo)與激勵(lì)手段來確保客服代表有良好的工作表現(xiàn)。做好了這些必要工作的企業(yè)已經(jīng)在低成本的前提下創(chuàng)造出更多的收入并提供更好的服務(wù)。