雖然特點上大型與中小型呼叫中心的區別非常明顯，但是管理上卻有異曲同工之處。只是最大的區別在于管理的效果達標的快慢與否。讓我們最容易想到的就是：15個員工，要對客戶提供同樣的服務，包括內容、態度、流程、口徑，可能比較容易管理。但是1500個員工面向客戶提供服務可能會產生很大差異。怎么能夠讓同樣的錯誤不再發生”
？好像是不太可能的事情，但這正是我們的管理精華和目標所在，大型呼叫中心要更加強調并關注執行力管理。我通過自己在管理的時候遇到的困難與從中學習到的經驗，將大型呼叫中心的管理總結為五重奏”，之所以稱之為五重奏，是因為五個方面都必不可少，缺少了哪一個，都不會是一個美妙的樂章。
1、抓關鍵因素，做好關鍵預案
大型呼叫中心的管理必須確定整體戰略，要戰略和戰術相結合，日常一定要做好關鍵預案。抓住了關鍵因素，管理至少不會出大問題。例如以下關鍵事項一定要抓住：
1.人員管理一定是抓20%關鍵人員的管理，抓有問題的人員的管理，而不是眉毛胡子一把抓”；
2.一定要關注成本關鍵因素的管理，一定要關注利潤指標關鍵影響因素；
3.一定要關注影響系統的關鍵因素，逐步優化系統；
4.一定要做好各種備用的關鍵解決方案，大型呼叫中心一旦有危機，就需要馬上調整到位，否則功虧一簣；
5.要關注量質并重，要關注新勞動法下的呼叫中心變革。
非常難忘臺灣中華電信的管理者在移動大會上和我們分享他的管理關鍵：Call
Center之核心地位與創新方式就是要以系統創新效率，系統處于企業核心的角色；以作業創新品質，要關注5個層面的管理，包括：服務效率創新——如何服務更快（作業面），服務品質創新——如何服務更好（服務面），客服系統創新——如何服務更輕松（科技面），客服營運創新——如何省錢&賺錢（行銷面）。
2、電子化流程和制度

一個優秀的大型呼叫中心一定是有非常棒的電子化流程系統，一定是有非常完善的管理制度并能夠電子化管理。要建立一套功能導向的嵌套于技術平臺的流程。大型的呼叫中心靠人的腦子來管理是不行的，一定要依靠系統來管理，一套優秀的運營管理平臺必不可少。包括呼叫中心人員排班與管理之e化，人力資源管理的e化，現場管理的e化，績效管理的e化，質量管理的e化等等。

另外，大型呼叫中心必須依靠電子化的知識管理來統一服務話術和知識培育。例如打造三維共享知識庫，多渠道協同，提升信息整合效率等方式。同時還要關注優化知識管理流程、確保服務信息一致、前后臺的一致性以及信息的對稱性，提供知識的快速檢索和準確性。靠制度管理人，靠文化建設留人，兩手都要抓，兩手都要硬。

3、呼叫中心的靈魂——文化建設

從企業循環鏈來講，企業更好地對待員工，可導致員工更好地對待客戶。有一位管理者曾這樣比喻：現今企業所面臨的挑戰就是找到誰是客戶？——市場（公司的順風耳）、銷售（公司的嘴，不斷地推銷公司）、服務（公司的眼）、產品（公司的鼻子，敏銳觸覺市場和客戶的改變）、呼叫中心（綜合所有的感官在一起，是公司整體的戰略中心、整個公司就是呼叫中心）。
那么呼叫中心的人就愈發特別重要。而精神世界恰恰又是我們最終要的部分，所以呼叫中心的文化建設稱之為呼叫中心的靈魂一點都不過分。針對那么一大批的年輕人，一定要做到人性化管理、百花齊放。我們如何通過文化建設來增強員工的勝任能力，預備前瞻性業務人才非常重要。不僅僅響應國家的以人為本”的策略，其實文化建設的本身還是為了業務發展。

大型呼叫中心在人員培養上需要有自己的獨特性，例如針對本科生的培養和政策，針對工齡長的員工的政策，讓每位員工都能夠找到自己的舞臺，自己的價值，都能夠認同公司的理念，是文化建設的最高境界。所以在人員職業生涯規劃上需要特別考慮。

另外在文化建設的時候需要調整員工的自我定位，例如廣東移動的劉總倡議不要把一線員工叫話務員”，為啥我們不把嫦娥一號”的控制按鈕的人員叫按鈕員”，而叫指揮官”？其實應該把一線人員叫做客戶顧問”，否則員工的自我感知就會非常差。呼叫中心是個體戶的集合，每個人都需要很強，包括很強的應答能力、處理能力、自我管理能力等等。

其次是要強化內部服務——提高員工滿意度。內部要做好對前臺的各項支撐工作，不要讓員工回答客戶的時候沒有底氣，回答類似我請示一下領導”之類的話，一定要以信任為前提，例如我們設置總經理基金、Freeday等員工關懷，其實員工激情是很難用量化的東西來衡量的。積極的正向的文化建設會極大促進生產力。
4、指標分解——績效管理的個性化

大型呼叫中心一定要非常關注WBS，也就是任務分解。因為沒有一項任務可以是某個個體能夠承擔的，但是每個個體所做的就是整體指標的達成。根據呼叫中心知識密集型和勞動密集型特點，如何提升員工的滿意度和達成整體指標非常具有挑戰性。新的勞動法2008年開始實施將對呼叫中心員工的薪資模式、績效考核等產生重大的影響。我們必須尋找現實的解決方案，都說服務要個性化，事實上績效管理也需要做到小團隊的個性化，這里就不詳細展開論述了。

但我們在看管理的指標數字的時候更需要小心，還記得移動大會上臺灣的許乃威老師講的呼叫中心排班的蝴蝶效應”，一只蝴蝶在亞馬遜煽動翅膀、結果在美國加州引起龍卷風，這就是說少量差異會引起巨大的影響。讓我們一定要關注如何看待數字指標。

不知道您的呼叫中心的績效指標如何拆解，今年在行業內大家都必須知道的一個指標是客戶峰終體驗”指標，也就是說高峰時期的客戶體驗以及最終的體驗非常關鍵。（Kahneman的峰終定律
Peak-End Rule)。讓我們在做指標的時候稍微再拓展一下思路，例如環境體驗指標、接觸體驗指標、流程體驗指標、產品體驗指標等等。
5、跳出呼叫中心看呼叫中心的管理

大型呼叫中心找準自身的定位非常重要。很多呼叫中心管理者常常做得愁眉苦臉，感覺找不到出路，是因為沒有真正找到呼叫中心的價值所在。當我們站在呼叫中心之外，或者說站在整個公司的層面來看呼叫中心的時候，你會發現呼叫中心簡直太棒了，她像一個千姿百態的少女，讓你怎么樣也看不夠。

從顧客角度來講，從呼叫中心想獲得高質量的快速服務；從雇員角度（Employee）來講，他們也希望有好的質量和服務，只有顧客滿意度提升，公司利潤提升，他們才會有獎金。從股東角度
(Owner) 來說，一定要有較高的收入，較低的成本，這樣利潤才會高些。作為中國大型的呼叫中心，尤其是中國移動，我們需要這三個目標都達到平衡。

其實，一個企業的核心就是客戶，而呼叫中心恰恰就是企業和客戶的溝通橋梁，正起著窗口的作用，這樣看來，呼叫中心可以反饋最重要的市場信息、客戶需求給公司的市場部和產品部、呼叫中心可以反饋最重要的客戶屬性和消費特性分析給公司的戰略部，讓公司可以做好明智的戰略決策；呼叫中心可以反饋客戶的建議和意見以及投訴給公司的決策部門，讓公司的相關管理的目標更加明確。將來，整個公司就是一個呼叫中心，讓我們能夠通過這個心”與客戶的心”真正相連，擁有了客戶，我們才擁有了核心競爭力。