1. 建立全員成本意識?？刂瞥杀镜哪芰κ侨魏魏艚兄行亩夹枰幕炯寄?，在運營的各個環(huán)節(jié)都需要控制成本，每個管理人員都應該知道“勤儉治家”的重要性。并向全員灌輸成本意識。
   
   
2. 成本意識要從方方面面來控制，避免租用奢侈的辦公室、舉辦鋪張的會議、亂砸活動費用等等。否則一旦遇到困難，或者市場環(huán)境發(fā)生劇烈變化，呼叫中心很容易入不敷出，回歸“成本中心”。
   
   
3. 成本意識要從管理人員開始，才有可能貫徹全員。如果管理人員不以身作則，不建立成本控制的體系，整個呼叫中心成本管理一定非?；靵y，也不容易成功。控制成本實施的要領是：該花的錢一定要花，不該花的錢一分錢都不能花。省錢不是不花錢，不花錢可能造成更大的浪費，所以，該花的錢一定要花，這是不能打折的事情。比如，辦公室我們可以租用便宜的辦公室，但不意味著我們的辦公室非常擁擠混亂，如果辦公室非常不舒服，員工的工作可能沒有效率，這是更大的浪費。不該花的錢一分錢不能花，要從每件小事做起，比如，紙張的正反面使用；能夠發(fā)郵件解決的事情就不用發(fā)傳真等等。
   
   
4. 建立扁平的組織結構。一個扁平的組織結構不僅能節(jié)約金錢，而且還能提高效率。因此，應削減一些中層管理人員，將一個人管理七八個員工的垂直管理結構變?yōu)楸馄叫凸芾斫Y構。
   
   
5. 減少目標不明確的項目投入。在呼叫中心發(fā)展的方向和目標明確的前提下，每個項目的投入都是為了這個目標達成而服務的，而每一個項目立項分析后，可以把目標不明確的刪減掉。
   
   
6. 成本核算，數(shù)字化管理 。任何一個呼叫中心有成本中心成功轉(zhuǎn)型價值中心的首要前提是要進行成本核算，通過數(shù)字化管理控制各項費用的支出。成本控制包括可控費用和不可控費用兩個方面。每周、每月、每季匯總各項陳本支出，并將異常數(shù)據(jù)和超支費用做出標記，分析原因，并由相關責任人對異常數(shù)據(jù)和超支費用做出合理的解釋。
   
   
7. 通過技術創(chuàng)新降低運營成本。隨著技術進步帶來的好處是通訊成本的降低。比如近年較流行的“一號通”業(yè)務、CENTREX業(yè)務群內(nèi)通話免費等等，能夠為呼叫中心大幅降低運營成本。

　　第三，呼叫中心可以通過尋求新的業(yè)務突破點帶來新的收入增長點。隨著美國金融危機的爆發(fā)，越來越多美國消費者陷入債務危機，這也給印度的呼叫中心帶來源源不斷的催債業(yè)務。這些業(yè)務不僅使美國放貸機構的討債成本降低，更成為印度外包產(chǎn)業(yè)的增長亮點。Aegis經(jīng)營著印度國內(nèi)所有來自美國賬戶的1/4的追債業(yè)務，公司最近又新建了一座兩層樓的辦公用房，加上之前的辦公大樓，公司共有5000名員工，其中大部分是20出頭的青年，且大都擁有大學文憑。其中許多人的合同一簽就是幾年，他們每年的平均收入在5000美元左右，這個數(shù)字并不算高，但對于應屆畢業(yè)生來說已經(jīng)算是很不錯了，印度人的平均月收入為63美元。因為這筆收入，追債者中的不少人能夠負擔國外假期，購買iPod音樂播放器、斯沃琪手表等奢侈品，而遠在美國接到他們電話的消費者最初正因為同樣的奢侈享受背上債務。

　　據(jù)Ageis公司常務董事森古塔表述：“這個行業(yè)(追債業(yè))是一個行為藝術，可以說我們是療傷專家，因為問題的核心是每一個人都想要榮耀地活著，我們不會將他們推向一個更壞的處境，而是試著提出一種真正能解決問題的方法?！?BR>
　　《東方早報》報道 印度大約有160億美元的債務來自美國賬戶，另有許多復雜的醫(yī)療保險和抵押貸款還款仍未解決。

　　但追債業(yè)務仍會隨著債務的增加而繼續(xù)發(fā)展。美國普華永道會計師事務所統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，美國金融機構在2005年有待收回的消費者欠款達1410億美元，當年討債機構成功收回款項510億美元，其中近四分之一為討債機構所得報酬。

　　以上只是經(jīng)濟危機催生的一個業(yè)務新的增長點，相信還會有更多的領域有待我們?nèi)ネ诰颉?BR>
　　第四、充分整合內(nèi)部流程，優(yōu)化盈利模式，提高整體運營能力。呼叫中心是典型的“麻雀雖小、五臟俱全”的部門。運營狀況良好的呼叫中心內(nèi)部流程必須是標準化、高效的。定期整合內(nèi)部流程，可以有效提升運營能力；同時優(yōu)化盈利 模式，比如同主動營銷、復合營銷、電子商務結合起來，會發(fā)現(xiàn)另外一片盈利的天空。

　　第五、培養(yǎng)人才梯隊。呼叫中心也是人員密集型的部門。這個行業(yè)由于發(fā)展時間短，但進步較快，可是最大的瓶頸也是各級管理人員的梯隊還們有完全建立起來，各家呼叫中心都是求才若渴。呼叫中心應該充分利用危機這個機會，靜下心來好好培養(yǎng)一批能夠真正管理呼叫中心的人才來，為危機過后的再一波騰飛奠定良好的基礎。

　　第六、通過完善的服務維系客戶。在危機中，力爭通過完善的服務保留客戶，盡力將危機的負面影響降到最低。

　　1、通過服務挽留客戶。呼叫中心的產(chǎn)生就是為了降低客戶的流失以及能夠集中的對客戶進行服務，留住老客戶開發(fā)新客戶。在社會化大生產(chǎn)的前提下，又分化了由專業(yè)人員辦外包型呼叫中心服務于眾多企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈的細枝，但無論是自建還是外包，初衷都是為了更好的服務客戶。在危機當前的時候，通過良好、完善的服務能夠讓客戶時刻感受到作為上帝的感覺，是呼叫中心能夠長久存在的前提。

　　2、挖掘客戶新的需求?？蛻舻男枨笠话愣紩S著環(huán)境、階段的變化而變化。通過定期、有效的與客戶的溝通，會發(fā)現(xiàn)客戶新的需求變化。比如，在客戶需要削減開支的時候，是否還有一些非核心業(yè)務需要剝離出來而外包呢？當客戶的需求導向發(fā)生變化的同時也是我們的機會所在。

　　3、關注中小企業(yè)客戶的需求變化。在經(jīng)濟危機之前，大部分呼叫中心都將注意力集中在那些大企業(yè)的身上，對于中小企業(yè)客戶無暇兼顧。但中小企業(yè)客戶的需求也不容小覷。連微軟這樣的全球最大的軟件企業(yè)在2009年也特別關注拉美市場的中小企業(yè)。負責中小企業(yè)解決方案的拉美區(qū)域負責人AngeloChirico表示：“在拉美地區(qū)，我們在2009年的業(yè)務增長速度將達到14%至15%，而整個IT行業(yè)在今年的平均增速預計僅為4%至6%。在拉美地區(qū)，我們?nèi)匀挥写蠓鲩L的空間，目前，該地區(qū)客戶對成本削減及整合平臺服務的需求量仍然十分大?！蔽④浤壳霸诶朗袌黾s有20萬小企業(yè)客戶。因此，對于靈活、發(fā)展空間較大的中小企業(yè)也是呼叫中心下一步的目標客戶 。

　　綜上所述，經(jīng)濟危機給整個呼叫中心行業(yè)也帶來了一定的壓力，但對于一些有所準備，平素苦練內(nèi)功的呼叫中心企業(yè)則提供了更多的機會。危機更有利于凈化行業(yè)的發(fā)展，將會淘汰一批專業(yè)性不強、運營能力不足的呼叫中心。當今的市場競爭，是人才的競爭、服務質(zhì)量的競爭，同時也是成本管控的競爭，呼叫中心只有將更為先進的技術和盈利模式綜合在一起，整體提升呼叫中心的運營能力，才能多方位展示自己的實力，并最終贏得客戶的尊重和認可。

　　作者為中國電信集團北京市電信公司市場部客戶服務部。