所謂全面質(zhì)量管理，是指要全過程、全要素、全員參與地進行質(zhì)量管理。只有做到全面的質(zhì)量管理，才能將客戶的期望真正地轉化為訴求，并落在企業(yè)的實際操作中。

如何將客戶的聲音期望，通過科學的方法全面地轉化為影響要素。方向和原則基本已確定了，但是在實際操作中，難免還會出現(xiàn)一些技巧上的失誤，現(xiàn)將一些基本的誤區(qū)處理技巧與大家進行一下分享：

1、信息收集的全面性：全環(huán)節(jié)地梳理流程及信息，是正確認識企業(yè)現(xiàn)狀的關鍵。很多時候，我們進行客戶期望梳理的時候，總是從自己認知的或可控的環(huán)節(jié)開始。例如，我們從咨詢流程中發(fā)現(xiàn)客戶聲音的時候，很多管理者會從電話進入隊列等待開始，而忽略了客戶在最初的接觸點時的感受。其實從客戶產(chǎn)生尋求企業(yè)幫助愿望時，就已經(jīng)開始對企業(yè)的工作質(zhì)量產(chǎn)生了評價。客戶會通過是否能夠方便地找到企業(yè)的聯(lián)系方式、號碼的易記程度、IVR設置的科學性及等候時期的音樂效果，不同維度地評價這個企業(yè)的工作質(zhì)量。而如果我們只關注人工服務部分，忽略了前端的客戶感受，則說明信息收集是不全面的，也就是沒有做到全過程的質(zhì)量管理。

2、問題分類時加入主觀臆斷：我曾經(jīng)與業(yè)界的一位同仁探討過一個問題，他會質(zhì)疑如何將客戶對公司的意見進行清晰的分類，目的是通過正確的分類，可以有效地發(fā)現(xiàn)責任部門，進行不同職責的有效改善，而不是把呼叫中心當成全部問題的承擔者。例如，我們通過收集客戶的聲音，按產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量、市場問題等分類后，就按責分派，責成相關的部門進行產(chǎn)品質(zhì)量改善、服務質(zhì)量改善或者調(diào)整市場政策等。這種按職責進行問題分類的想法是好的，如果分類正確，有說服力，可以有效地督促企業(yè)各個職能重視客戶的聲音，進行質(zhì)量控制與改善。很多呼叫中心的管理者通過后臺的數(shù)據(jù)進行分析，但是會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，客戶的意見是對企業(yè)的一種綜合評價，而且質(zhì)量、價格、服務各環(huán)節(jié)基本都會串聯(lián)在一起，很難徹底地、絕對地厘清。尤其是處于業(yè)務后端的服務部門，很多時候都是其他環(huán)節(jié)出了問題后的承接者。在這種情況下進行問題分類時，就要求呼叫中心的管理者能從更高、更體系的角度進行問題的分析。所謂更高的角度，是指作為最后端的服務，要有一種全部承接客戶訴求的意愿，避免出現(xiàn)“這是質(zhì)量問題，我們無能為力”等的抱怨。更體系的角度是指，在進行問題分類時，盡量避免情感及主觀的作用，客觀地看待問題，首先看看從服務或者呼叫中心能改善的內(nèi)容是什么，繼而分析我們可以為后臺部門做些什么，最后再涉及需要后臺部門要動用什么資源進行改善。只有這樣，其他的部門才會有動力、有意愿幫助服務在第一線的呼叫中心進行全面的質(zhì)量改善。

3、內(nèi)控結果缺乏校準：這里的校準不是指我們做內(nèi)控時，質(zhì)控人員對監(jiān)控的標準進行校準，而是說，要將自己進行的主動的內(nèi)控結果與外部客戶的評價進行有效的校準。

如果我們按照上一期提到的方法，將客戶的期望通過分析轉化成了運營管理的質(zhì)控要素，并按此進行內(nèi)部的質(zhì)量監(jiān)控，通過驗證，我們發(fā)現(xiàn)內(nèi)控的結果與外部客戶滿意度的評價出現(xiàn)了偏差，說明可能出現(xiàn)了兩方面的問題：

1、內(nèi)部監(jiān)控的結果不客觀：可能是負責質(zhì)控的人員對標準的認識出現(xiàn)了偏差，也可能是質(zhì)控人員在實施監(jiān)控時，出現(xiàn)了原則性的問題，例如對個別的員工打分偏松或偏緊等。

2、內(nèi)控的方向與內(nèi)容出現(xiàn)了問題：如果是這樣就很可怕了，說明我們做的工作與客戶的期望發(fā)生了南轅北轍的現(xiàn)象，沒有正確地找到客戶的祈求點，或者是轉換訴求點時出現(xiàn)了技術性錯誤。面對這樣的問題，需要呼叫中心的管理者，重新全面審慎地評價自己的業(yè)務監(jiān)控內(nèi)容。

有效避免以上的一些操作誤區(qū)，再配以全員性參與質(zhì)量管理，一定能更有效、更針對地看清企業(yè)的現(xiàn)狀，并理解客戶的期望，通過不斷縮小兩者的差距，最終達成客戶滿意。

作者史紅新為恒睿至信顧問咨詢有限公司首席咨詢顧問。