為什么這個流程會失敗

很自然,如果績效評估,如同另外一些管理行為一樣,執(zhí)行情況很糟糕的話,我們就只能期望它獲得糟糕的成效.為了避免這個問題, Meyer 和他的同事們對評估基礎(chǔ)進(jìn)行了謹(jǐn)慎的選擇,他們將績效評估建立在工作責(zé)任上而不是個人特性上,同時還為經(jīng)理們進(jìn)行有效評估提供了透徹的技術(shù)訓(xùn)練.換句話說,他們盡了最大努力來研究績效評估系統(tǒng).

他們的結(jié)論對每一個依賴績效評估的經(jīng)理或企業(yè)都發(fā)出了警告.這個團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)年度綜合績效評估的價值存在疑問,而且通常這些評估會逐漸消蝕績效而不是改善.讓我們來看一些具體情況吧.

他們調(diào)查的經(jīng)理們通常會在評估過程中提供兩種評價:表揚和批評.平均來說,正面評論總是多于負(fù)面評論.而有趣的是,雇員們常常會忽略正面評論并將它們視作是經(jīng)理為了提出批評而做的鋪墊.這些反面評論不止不會成為改善績效的動力,而且會使雇員們產(chǎn)生自衛(wèi)心理.他們所聽到批評越多,在評估后的實際績效就會越低.假如你認(rèn)為指出某個人的缺點會使他改善績效的話,那你就大錯特錯了.

對他們的調(diào)查所做的進(jìn)一步檢測表明:表揚很可能是一些籠統(tǒng)的話,而批評往往是針對個別情況的.這就有點像所”你是個好職員,但是…”結(jié)果,正面評論就打了折扣,雇員們反而只注意負(fù)面評論了.

另一個值得注意的結(jié)論是關(guān)于時間的選擇.年度績效評估曾是—而且在許多案例中仍然是—在進(jìn)行工資調(diào)整時發(fā)生的.大概績效評估就預(yù)示著即將到來的工資調(diào)整.雇員們對這種聯(lián)系十分敏感.他們相信反面評論并不是在誠懇地幫助他們改善績效,相反,他們視這種評估為一種吹毛求疵的程序,是為克扣工資找的理由.

一種更好的方法

Meyer, Kay 和 French 進(jìn)行的調(diào)查提出了另一個重要的問題:如果年度績效評估會侵蝕績效,那么為了確實提高生產(chǎn)效率,經(jīng)理們能做點什么呢?他們的調(diào)查詳細(xì)闡述了這樣一些例子:經(jīng)理們與雇員一起主持工作計劃并召開評估例會而不是來取代年度績效評估.

這里,他們的發(fā)現(xiàn)再一次與我們的調(diào)查相吻合.他們發(fā)現(xiàn)設(shè)立短期目標(biāo)相比年度績效評估更有可能改善績效.當(dāng)我們問及雇員們他們的年度目標(biāo)時,往往會得到一些含糊的回答.而當(dāng)我們問到他們這個月的目標(biāo)時,回答就會具體得多.頻繁地設(shè)定目標(biāo)并討論具體的期望會比設(shè)立寬泛的年度目標(biāo)更具價值.

在銷售的團(tuán)隊的最高層,我們問銷售主管人員他們年初制定的目標(biāo)在六個月后情況怎么樣了.得到的回答都是:最初的那些目標(biāo)在兩個季度之后幾乎不具有任何意義了.經(jīng)濟(jì)的衰退或者上升,競爭對手的加入,或者是競爭決策失誤所造成的情況都會使年度目標(biāo)的意義下降.

評價預(yù)期目標(biāo)通常使經(jīng)理們能夠?qū)σ褜崿F(xiàn)的成就給予誠懇的表揚.表揚一年進(jìn)行一次是件令人難以置信的事,因為它的發(fā)生次數(shù)通常應(yīng)該更頻繁的.經(jīng)常進(jìn)行評價同時也能使經(jīng)理們就職員完成他們的目標(biāo)所需要的資源展開有意義的討論.對于銷售人員來說,很少有事情比使客戶對企業(yè)不能運載或者提供的產(chǎn)品感興趣更令他們感到沮喪的了.

最后,經(jīng)常性有規(guī)律地設(shè)定預(yù)期目標(biāo)能夠為有效管理提供框架.經(jīng)理們可以借此機(jī)會討論職員們?nèi)绾尾拍芨玫匾揽總€人力量來改善自己的績效.而這種方式有時會引起一個人的自我重塑,優(yōu)秀的經(jīng)理知道很少有人會對批評做出積極的回應(yīng).這不僅是因為批評讓人覺得丟臉,而且還因為批評通常來源于那些雇員們?nèi)狈Ω纳颇芰Φ姆矫?好的經(jīng)理能夠找到最不傷害雇員感情的方法,進(jìn)而可能最小化雇員的不足之處所造成的后果.

經(jīng)理們應(yīng)該多久展開一次這樣的討論呢?很明顯,對于每一位雇員來說,這一時間都是不定的.某些雇員也許比另外一些更希望或需要頻繁地討論這些問題.不要意想你最出色的推銷員需要的關(guān)心會比別人少.他們很可能反而更需要,尤其當(dāng)這些討論是正面的.甚至連高級主管人員也希望經(jīng)常與老板討論他們的成就.

我們建議銷售經(jīng)理經(jīng)常與他們的直屬匯報人員坐下來商討問題—持續(xù)不少于一個小時.討論應(yīng)當(dāng)包括以下事項:

績效與可計量的目標(biāo)之間的關(guān)系. 它們隨收入,客戶熱情度和另外一些規(guī)律的變化情況如何?
他們放在工作上的才能和精力,還有他們是如何以最有效的方式平衡這兩點的,并將如何繼續(xù)平衡下去?
他們的弱點還有他們應(yīng)在工作的哪一個方面進(jìn)行努力
他們想要或者需要掌握的技能
他們想要或者需要掌握的知識

然后,經(jīng)理和銷售人員應(yīng)當(dāng)就目標(biāo)和對象達(dá)成一致.更重要的是,他們應(yīng)討論如何才能有效地合作達(dá)成這些目標(biāo)并實現(xiàn)這些發(fā)展渴望.

設(shè)定預(yù)期目標(biāo),為有意義的目標(biāo)提供恰當(dāng)?shù)馁Y源,認(rèn)可已有成就,關(guān)心雇員的成長和發(fā)展都是提高員工熱情度,改善生產(chǎn)效率和降低反復(fù)的關(guān)鍵因素.為什么不設(shè)立一個在實際意義上幫助你完成這些目標(biāo)而不是一個和你對著干的績效評估系統(tǒng)呢?是的,毫無疑問我們將面臨一些內(nèi)部障礙,但這些仗都是值得打的.

關(guān)于作者

Benson Smith 是一位顧問,講演者和The Gallup Organization 的作者,同時也是一位銷售力量有效管理方面的專家. Tony Rutigliano 是一位資深的管理顧問,講演者, The Gallup Organization 的作者,也是銷售力量有效管理,組織有效管理和能力評估方面的專家. Smith 和 Rutigliano 是 發(fā)掘你的銷售力量:世界上最著名的銷售人員是如何發(fā)展他們的成功事業(yè)的 聯(lián)合作者(Warner Books, ).