班組是呼叫中心里生產運營的最基本單位，是呼叫中心的“細胞”。而班組長則是這個“細胞”里的核心，既是生產一線的管理人員，也是實現呼叫中心運營目標的具體執行人和帶頭人。班組長的能力素質不僅影響著班組績效，在某種程度上還是影響呼叫中心運營水平的一個重要因素，因為呼叫中心的各類KPI指標實際上最終是要依靠各個班組去實現完成的。而在實際工作中很多公司都忽略了班組長的系統性培養，認為幾堂培訓課就可以提升班組長的素質，其他的靠員工自己摸索著就能成長起來了。筆者認為班組長作為呼叫中心最活躍的骨干，班組績效的高低直接影響著整個呼叫中心的管理水平，特別是在大型呼叫中心，一切運營策略的實施和推進都要依靠班組長來進行，因此如何系統性的來進行班組長素質能力的培養是提高呼叫中心運營績效的一個關鍵重點。影響班組長系統培養主要有以下三個方面：
一、班組長的定位
對于班組長這個職位有人戲稱為“兵頭將尾”，但如何正確的看待這個“兵頭將尾”則是影響班組長系統培養的第一個障礙。在筆者多年的運營管理生涯中，發現最明顯的二類現象不外乎如下：
兵頭乎？
作為班組的領頭人每天只顧自己埋頭做事，最終卻只見車頭跑，不見車身動；或者作為班組老大為民請愿，處處站在員工的角度來和中心較勁。
將尾乎？
把自己徹底的歸入管理者隊伍，每天繃緊階級斗爭的那根弦，嚴格按照領導的要求對下屬組員進行監工，或者頤使氣指，指手劃腳，大有有權不用過期作廢之嫌。
對以上這幾種現象的發生，我們不能簡單的將責任歸在這些班組長身上，因為這個職位往往是他們走上管理崗位的第一步，需要一個轉變過程，即工作職責由原來的只需要做自己的那一畝三分地的“理事”轉變為要負責十幾個伙伴的“管人”，在這個轉變的節點如果沒有人給到正確的指引，他們就只能依靠自己的想象來規劃這個“兵頭將尾”的日常工作了。因此筆者認為在班組長的系統培養前首先要清晰他們的工作定位，而定位為“教練”（Cocah）則是比較適合國內呼叫中心運營要求，教練的含義是指班組長從組員自身的角度和目標出發，幫助組員創造優秀的績效。在工作過程中，班組長和組員共同為了實現某個特定的目標而采取的制定計劃、采取行動、總結分析的一系列過程。教練的含義包括：
在我們在欣賞一場精彩球賽的時候往往發現教練是最終贏得比賽的靈魂人物，因為他培養了球員并根據他們的特點排出最佳組合而戰勝對手。同樣，一個團隊能否在公司中具有“江湖地位”則要看這個團隊長是否是一個稱職的教練了。
二、班組長的素質規劃
在呼叫中心要做一個好的“教練”也不是一件輕而易舉的事情，除了業務知識這個硬性條件外，對于教練本身素質也會有若干的要求，而這些要求來源于班組長的細分工作職責，以班組長的常規工作舉例通常包括以下模塊內容：
而績效管理里面又包括績效目標分解、績效評估、績效監控、績效溝通、績效輔導等工作內容。這些工作內容對于執行者而言是需要一定的素質要求，例如績效溝通這項工作就要求班組長要具有良好的人際溝通能力，否則他就不可能順利完成績效溝通這項工作內容。換句話來說如果一個班組長的素質不能全面達到要求則不可能勝任這個崗位。因此，在班組長培養過程中，一方面我們要根據提煉出來的班組長素質能力要求去針對性的選拔合適的人員；另一方面則要根據這些能力素質要求來有計劃、有目的通過培訓、一對一指導等方式來培養這些班組長。
三、班組長的培養計劃
班組長的培養不是一蹴而就的，這需要一個周期性的過程。在很多呼叫中心，由于人員流失較大，對于班組長的培養幾乎是沒有計劃性的，發現哪方面能力存在不足了往往是請咨詢公司過來上一堂培訓課或現場指導幾天，這樣的結果往往是頭痛醫頭，腳痛醫腳。隨著人員的變化和運營環境的改變，這些知識很難沉淀下來作為一種管理文化而延續下去。在班組長的培養計劃中筆者認為重點要做好二項工作：
階梯式的培訓計劃
對于班組長的培訓一定不能只局限于救火式的培訓，而是要從班組長任職前就要提前做好規劃，呼叫中心的班組長大多是第一次走上管理崗位，都面臨著一個成長周期的問題，都會經歷從青澀、成長、成熟幾個階段。呼叫中心要根據自己本身的行業特點從意識、業務、管理等不同層面來制訂培訓計劃，培訓可以通過內訓和外部引進多種方式結合進行，再輔之以指導人制度及培訓效果跟蹤表等工具，將培訓知識轉化為實際生產力。
工具化的操作指引
對一個呼叫中心而言，大部分的日常管理工作實際上是可以以標準化工作流程及管理工具固化下來的，特別是超過500個座席的一些大中型的呼叫中心，如果不把班組長的日常操作和管理重點固化成工具手冊，很難想象在一個擁有1000多人，五六十個班組的這樣一個呼叫中心大家能夠步調一致。
CCMW
