班組是呼叫中心里生產(chǎn)運營的最基本單位，是呼叫中心的“細(xì)胞”。而班組長則是這個“細(xì)胞”里的核心，既是生產(chǎn)一線的管理人員，也是實現(xiàn)呼叫中心運營目標(biāo)的具體執(zhí)行人和帶頭人。班組長的能力素質(zhì)不僅影響著班組績效，在某種程度上還是影響呼叫中心運營水平的一個重要因素，因為呼叫中心的各類KPI指標(biāo)實際上最終是要依靠各個班組去實現(xiàn)完成的。而在實際工作中很多公司都忽略了班組長的系統(tǒng)性培養(yǎng)，認(rèn)為幾堂培訓(xùn)課就可以提升班組長的素質(zhì)，其他的靠員工自己摸索著就能成長起來了。筆者認(rèn)為班組長作為呼叫中心最活躍的骨干，班組績效的高低直接影響著整個呼叫中心的管理水平，特別是在大型呼叫中心，一切運營策略的實施和推進都要依靠班組長來進行，因此如何系統(tǒng)性的來進行班組長素質(zhì)能力的培養(yǎng)是提高呼叫中心運營績效的一個關(guān)鍵重點。影響班組長系統(tǒng)培養(yǎng)主要有以下三個方面：

一、班組長的定位

　　對于班組長這個職位有人戲稱為“兵頭將尾”，但如何正確的看待這個“兵頭將尾”則是影響班組長系統(tǒng)培養(yǎng)的第一個障礙。在筆者多年的運營管理生涯中，發(fā)現(xiàn)最明顯的二類現(xiàn)象不外乎如下：

兵頭乎？

　　作為班組的領(lǐng)頭人每天只顧自己埋頭做事，最終卻只見車頭跑，不見車身動；或者作為班組老大為民請愿，處處站在員工的角度來和中心較勁。

將尾乎？

　　把自己徹底的歸入管理者隊伍，每天繃緊階級斗爭的那根弦，嚴(yán)格按照領(lǐng)導(dǎo)的要求對下屬組員進行監(jiān)工，或者頤使氣指，指手劃腳，大有有權(quán)不用過期作廢之嫌。

　　對以上這幾種現(xiàn)象的發(fā)生，我們不能簡單的將責(zé)任歸在這些班組長身上，因為這個職位往往是他們走上管理崗位的第一步，需要一個轉(zhuǎn)變過程，即工作職責(zé)由原來的只需要做自己的那一畝三分地的“理事”轉(zhuǎn)變?yōu)橐?fù)責(zé)十幾個伙伴的“管人”，在這個轉(zhuǎn)變的節(jié)點如果沒有人給到正確的指引，他們就只能依靠自己的想象來規(guī)劃這個“兵頭將尾”的日常工作了。因此筆者認(rèn)為在班組長的系統(tǒng)培養(yǎng)前首先要清晰他們的工作定位，而定位為“教練”（Cocah）則是比較適合國內(nèi)呼叫中心運營要求，教練的含義是指班組長從組員自身的角度和目標(biāo)出發(fā)，幫助組員創(chuàng)造優(yōu)秀的績效。在工作過程中，班組長和組員共同為了實現(xiàn)某個特定的目標(biāo)而采取的制定計劃、采取行動、總結(jié)分析的一系列過程。教練的含義包括：

• 分析組員特性并制定個性化的目標(biāo)
• 與組員共同分析現(xiàn)狀并制訂改善措施
• 跟蹤組員改善過程并及時給予幫助
• 定期總結(jié)改善結(jié)果并制訂下一階段目標(biāo)

　　在我們在欣賞一場精彩球賽的時候往往發(fā)現(xiàn)教練是最終贏得比賽的靈魂人物，因為他培養(yǎng)了球員并根據(jù)他們的特點排出最佳組合而戰(zhàn)勝對手。同樣，一個團隊能否在公司中具有“江湖地位”則要看這個團隊長是否是一個稱職的教練了。

二、班組長的素質(zhì)規(guī)劃

　　在呼叫中心要做一個好的“教練”也不是一件輕而易舉的事情，除了業(yè)務(wù)知識這個硬性條件外，對于教練本身素質(zhì)也會有若干的要求，而這些要求來源于班組長的細(xì)分工作職責(zé)，以班組長的常規(guī)工作舉例通常包括以下模塊內(nèi)容：

• 績效管理
• 團隊管理
• 現(xiàn)場管理
• 質(zhì)量管理

　　而績效管理里面又包括績效目標(biāo)分解、績效評估、績效監(jiān)控、績效溝通、績效輔導(dǎo)等工作內(nèi)容。這些工作內(nèi)容對于執(zhí)行者而言是需要一定的素質(zhì)要求，例如績效溝通這項工作就要求班組長要具有良好的人際溝通能力，否則他就不可能順利完成績效溝通這項工作內(nèi)容。換句話來說如果一個班組長的素質(zhì)不能全面達(dá)到要求則不可能勝任這個崗位。因此，在班組長培養(yǎng)過程中，一方面我們要根據(jù)提煉出來的班組長素質(zhì)能力要求去針對性的選拔合適的人員；另一方面則要根據(jù)這些能力素質(zhì)要求來有計劃、有目的通過培訓(xùn)、一對一指導(dǎo)等方式來培養(yǎng)這些班組長。

三、班組長的培養(yǎng)計劃

　　班組長的培養(yǎng)不是一蹴而就的，這需要一個周期性的過程。在很多呼叫中心，由于人員流失較大，對于班組長的培養(yǎng)幾乎是沒有計劃性的，發(fā)現(xiàn)哪方面能力存在不足了往往是請咨詢公司過來上一堂培訓(xùn)課或現(xiàn)場指導(dǎo)幾天，這樣的結(jié)果往往是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。隨著人員的變化和運營環(huán)境的改變，這些知識很難沉淀下來作為一種管理文化而延續(xù)下去。在班組長的培養(yǎng)計劃中筆者認(rèn)為重點要做好二項工作：

階梯式的培訓(xùn)計劃

　　對于班組長的培訓(xùn)一定不能只局限于救火式的培訓(xùn)，而是要從班組長任職前就要提前做好規(guī)劃，呼叫中心的班組長大多是第一次走上管理崗位，都面臨著一個成長周期的問題，都會經(jīng)歷從青澀、成長、成熟幾個階段。呼叫中心要根據(jù)自己本身的行業(yè)特點從意識、業(yè)務(wù)、管理等不同層面來制訂培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)可以通過內(nèi)訓(xùn)和外部引進多種方式結(jié)合進行，再輔之以指導(dǎo)人制度及培訓(xùn)效果跟蹤表等工具，將培訓(xùn)知識轉(zhuǎn)化為實際生產(chǎn)力。

工具化的操作指引

　　對一個呼叫中心而言，大部分的日常管理工作實際上是可以以標(biāo)準(zhǔn)化工作流程及管理工具固化下來的，特別是超過500個座席的一些大中型的呼叫中心，如果不把班組長的日常操作和管理重點固化成工具手冊，很難想象在一個擁有1000多人，五六十個班組的這樣一個呼叫中心大家能夠步調(diào)一致。

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