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新浪客服中心價值定位的啟示

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前期在與新浪呼叫中心的一位高級管理者交流中得知,新浪網(wǎng)客服中心對自身的定位非常明確,即:溝通客戶、提升品牌、提供建議。
所謂溝通客戶,即客服中心是新浪面向客戶的溝通窗口,受理客戶來電,為客戶提供各種產品和業(yè)務的咨詢服務,提供產品使用指導,協(xié)助解決各種問題,受理客戶投訴;而提升品牌就是通過統(tǒng)一的95105670服務號碼,在做好客戶溝通的基礎上,提升新浪良好的品牌形象;在大量的客戶接觸中,呼叫中心必然會收集到客戶的各種意見和建議,對這些信息進行分析整理,自然就可以為產品部門提供產品的改進建議。這就是新浪呼叫中心的價值定位。
對于很多企業(yè)高級管理者而言,要建立一個呼叫中心,首先考慮的往往是呼叫中心的投入和價值產出。而客服中心管理者為了體現(xiàn)自身的價值,也在不斷思考客服中心的定位。所以在2000年左右,中國的呼叫中心產業(yè)曾掀起了呼叫中心如何從成本中心向利潤中心轉變的討論。之后,很多人開始了利潤中心的轉變之旅。
其實,對于不同類型的呼叫中心,其價值定位肯定是不一樣的,比如對于銷售型的呼叫中心,就必須是利潤中心,對于服務型呼叫中心,那就得考慮其職能目標,定位好自身的角色。為了實現(xiàn)直接的利潤而偏離原來的價值定位,很有可能會得不償失。例如筆者所知道的某企業(yè)的客服中心,原來的職能是做售后服務,一個比較標準的“成本中心”,為了實現(xiàn)“自身價值”,呼叫中心開展電話銷售,并定下了一系列目標。結果雖然實現(xiàn)了一定的利潤,但是售后服務工作受到嚴重影響,客戶不滿和投訴急劇上升。此外,電話銷售的方式成功率很低,對很多人意味著騷擾,損害了品牌形象。而原銷售部門又反映他們的工作對原有的銷售產生了干擾。如此一來,是得是失,真的很難定論。所以,我們非常認同新浪客服中心的價值定位,任何部門的設置和存在都應該有其獨特的價值體現(xiàn),我們真正要實現(xiàn)的應該是“價值中心”。
新浪客服中心有大約140座席,以受理呼入為主的,95105670為其統(tǒng)一接入號碼,每天受理的呼入量在6000到10000通之間,能收集到對產品、運營的各種意見反饋,他們把這些信息分析整理之后發(fā)給各個相關部門,對公司產品、網(wǎng)站的改進起到了積極的作用,這個價值很難去衡量,這是一種間接產生的價值。
正如新浪客戶服務中心總監(jiān)鐘延先生所說:“用戶的各種想法和建議,如果沒有渠道反饋給公司,那么作為運營來講,產品的研發(fā)、設計或改進,就沒有了依據(jù),如果沒有好的產品,怎么能讓用戶進一步使用的你的產品?”
在今天的市場競爭中,任何一個企業(yè)都應該重視客戶服務,因為它直接涉及到用戶對你產品的一個體驗,進而影響到產品的銷售。但是,通過客服中心實現(xiàn)良好的客戶體驗,還必須選擇值得信賴的呼叫中心解決方案合作伙伴,以保證穩(wěn)定的通信質量和及時周到的服務支持。新浪與華鐵廣通公司合作已有五年,如今,新浪所有的個人產品,包括博客、郵箱、無線產品、商城,都是使用華鐵廣通的電信級通信平臺。華鐵廣通以優(yōu)質穩(wěn)定的通信質量和良好的售后服務獲得了新浪管理者的高度認可。
在與新浪的管理者溝通過程中,他們是這樣評價華鐵廣通的產品和服務的:“經過這么多年的磨合,我們對華鐵廣通的服務感覺很好。從始至終,他們的響應很及時。任何問題都可以很快解決,而且統(tǒng)一的特服號碼對我們很有幫助。新浪的呼叫中心原來有4個落地,北京2處,上海、廣州各1處,也有4個客服號碼,客戶很容易搞混,尋求短信服務的電話常常打到北京的郵件服務。當時我們一直在尋求解決方案,要給用戶一個統(tǒng)一的形象和接入通道,盡量減少客戶重新?lián)艽螂娫挼拇螖?shù),提高客戶的體驗。經過多方比較,我們最終選擇了華鐵廣通。事實證明我們的選擇是正確的。華鐵廣通的產品和服務,給我們帶來了多方面的價值。首先,通過95105670,我們把幾個號碼放在了一個平臺,利用語音導航,對客戶來電進行分類,這樣客戶能夠直接找到他要的業(yè)務經營組,改善了客戶體驗,也提升了品牌形象。其次,分攤付費方式,使來電用戶降低了和我們溝通的成本了,原來要打長途,現(xiàn)在只相當于市話成本,提高了客戶和我們溝通的積極性。這對新浪而言,與客戶溝通的機會增多,搜集的信息更加豐富,對分析問題也更有利。第三,穩(wěn)定的通話質量,良好的服務,能夠保證新浪在全國的資源得到合理利用,而且可以互相備份。保證整個呼叫中心的語音線路不中斷,否則,萬一設備出現(xiàn)問題,要恢復線路至少也需要1到2個小時,用戶打不進電話,體驗就不好了,也會影響品牌形象。”
這是一個服務競爭的時代,準確的服務定位,良好的技術支持,是實現(xiàn)客服中心高效、科學管理的前提。

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