羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和戴維·諾頓(David Norton)表示，在多數企業里，戰略的制定和執行之間存在“脫節”

　　艾利森·梅特蘭(Alison Maitland)

　　在英國艾塞克斯郡的羅姆福德，梅爾·基利(MelKeeley)和他建筑中心(Build Center)分部的員工幾乎沒時間學習高深的管理理論。他們為滿足顧客對磚頭和水泥的需求而忙得不可開交。他手下的15名員工向本地建筑商和熱衷于自己動手的人提供建筑材料、內裝材料和電動租賃設備。

　　然而，當國際建筑產品集團沃爾斯利(Wolseley)推行一種以平衡記分卡為模型的績效測評制度時，正是他們這些在第一線的員工成為了測評對象。“初次向我們提出這個想法時，我們有點懷疑。”基利先生承認。

　　這家渴求盈利的富時100指數(FTSE-100)集團在其英國的“重頭”分部推行了這一制度，以便通過把新舊業務結合起來，并融入共同的文化和目標來提高績效。平衡記分卡把客戶滿意度和員工能動性等因素結合在一起，涵蓋了一系列的財務和非財務目標，抵消了純財務測評的傳統偏差。

　　沃爾斯利從一開始就認識到，如果不能爭取到高層員工的支持，那么該項目就毫無意義。“我們一直知道，我們要向頑固的分店經理推行這個制度。”英國董事總經理艾德里安·巴登(AdrianBarden)表示。他在掌管建筑分部時推出了這一方案，“它必須有意義、容易理解和進行測評，不然他們會把它當成垃圾。”

　　2001年末，分店經理和高管都參與了這個特別工作組，開始設計該方案。小組花了幾個月時間，確定了企業的一些關鍵因素以及如何對它們進行測評。他們敲定了17個因素，包括已動用資本回報率和銷售增長等財務指標，以及客戶滿意度、分店安全和來自首選供應商的采購等非財務指標。

　　為了讓分店了解每項測評指標的業績表現，該小組設計了一種交通燈系統。他們摒棄了傳統的平衡記分卡，采用了“R2G”(紅到綠)測評，把績效分為無法接受(紅色)、可接受(黃色)、優秀(綠色)這三個等級。測評結果在每個月都送達分店。

　　“這些結果開始得到反饋，同時我們開始達到綠色，并知道它對分店所產生的影響，我們對此越來越有熱情。”基利先生表示，“它讓你集中在分店和業務的所有重要方面上。有時你真的很忙，會忽略某個方面，而這種測評方法會使這個方面馬上突顯出來。”沃爾斯利的績效測評方法直擊企業在執行戰略上所面臨的核心問題。羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和戴維·諾頓(DavidNorton)表示，在多數企業里，戰略的制定和執行之間存在“脫節”。在一項最近發表在10月份的《哈佛商業評論》上的研究中，他們發現，平均95%的雇員都不知道或不理解他們公司的戰略。

　　羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓在上世紀90年代初設計了平衡記分卡，企業通常用其來幫助變革，或改善企業不同部門對戰略的理解。但諾頓先生認為一些人錯了，他們把平衡記分卡僅僅當成了績效測評工具，委派信息技術部門來執行。“對我們而言，那是一種思考戰略然后實施戰略的框架，并且這要從首席執行官開始。”

　　羅賓·斯佩克蘭(RobinSpeculand)也同樣表達了對糟糕的戰略傳達的擔憂。他是花旗集團(Citigroup)前高管，目前經營著 Bridges Business咨詢公司。他為客戶使用平衡記分卡已有10年時間。在為他的著作《從磚頭到橋梁》(Bricks to Bridges)作調查時，他發現，10家公司里只有一家聲稱在執行戰略方面是成功的。

　　“大多數領導者低估了這種挑戰，”他說，“他們認為：‘我們有戰略！'但執行至少要付出兩倍的努力。這不僅僅是首席執行官站在講臺上大肆宣傳就夠了的，必須長期、一貫地傳達這個信息。”

　　英國克蘭菲爾德管理學院(C ra n fie ld S c h ool of M a n a g e m e n t)運營戰略與績效教授安迪·尼利(AndyNeely)認為，在利用平衡記分卡實現其目標方面，沃爾斯利做得比大部分公司要好。“它的執行是我所見過的最強勁、最有效的戰略執行之一。”尼利教授表示。尼利教授即將完成高級管理研究學院(AIM)對該方案的一項研究。

　　“對平衡記分卡存在很多夸大其詞的評價。有人說：‘如果你執行了這個方法，就能從本行業的第三位上升到第一位。'實際上要復雜得多。第一線的人，也就是客戶服務人員，必須改進服務質量。如果你不給他們表格形式的數據，讓他們明白做法上要有哪些不同，就不會有很大幫助。”

　　尼利教授將沃爾斯利旗下分店組成的對照組進行了比較，其中156個分店使用R2G測評，另外156個水暖設備分店不使用該體系。每個案例他都選取與使用R2G的分店最近的水暖設備分店，平均相距4.5公里，以便在相同的月份、天氣和市場需求情況下進行比較。

　　與水暖設備分店相比，使用R2G的建筑分店在統計數字上顯示出銷售和毛利的大幅增長。然而，在建筑分部內，一些分店取得了比其他分店更好的財務業績。這些店在客戶保持率等非財務指標上的表現也更出色。

　　換句話說，按照該方案，一些分店更熱衷于贏得客戶、供應商和員工的好感，因而帶來了更好的財務業績。

　　為了保持業績的不斷改善，某些條件似乎是必需的：項目必須得到最高管理層的承諾；必須根據業務需求度身定制；應當適應不斷變化的情況；應當包含激勵措施，最好針對全體員工。

第一財經日報