上一期我們談到，可以寫一篇報告，讓呼叫中心從成本中心，瞬間變成每個部門都重視的影響中心。

這樣怎樣的一篇報告？

其實講穿了，很多公司都已經在做了。

呼叫中心其實是一個生產單位，很多公司沒有意識到這件事。呼叫中心只是服務單位啊，怎么會是生產單位？呼叫中心生產什么呢？

信息！

客戶對公司產品、服務、定價總總的看法和態度，這是那個單位最了解？是業務部嗎？還是IT部？

或許都是，但呼叫中心絕對是最了解客戶心聲的最直接的一個單位。

而這些客戶心聲，對公司來言，就是最寶貴的信息，是必須花大錢去做市場調查才能問到的信息。

銀聯在今年初，呼叫中心開始發行一份內部刊物，叫做“客戶服務信息動態”，獲得了領導們的高度贊賞，內容主要就是客戶打到呼叫中心，有抱怨了哪些事情，贊揚了哪些事情。這份刊物的主要讀者，除了是各部門的主管之外，最關心的是最上層的領導。

因為他們藉由這份刊物，聽到了客戶的真正心聲。

上海農工商連鎖超市集團，有超過上千家的便利店、超市和大賣場，一年作超過100億人民幣的營業額，總經理對消費者的感受，是高度的重視。每一個月都要求各部門主管到門店親自勘查，了解消費者的心聲。

農工商的呼叫中心從今年3月開始，也定期給各部門主管和總經理室提交一份類似的報告，把客戶心聲用詳細的例子寫在報告里，結果引起總經理室的高度重視，馬上要求各部門要全力了解這份報告所反應的客戶問題。

自從這兩份報告的提出，銀聯和農工商呼叫中心在企業內部的地位，一下變成提高到了戰略的高點，總經理室親自關注的項目。

有了這樣的戰略高點，各部門之間的協調運作，相對也就容易了很多。

這就回到我們上一期所講的，奇跡管理法的第四條管理重點：

不管用什么方法，要加強跟其它部門的協調，這會對于呼叫中心的人力資源調度、話務量的預測，都有很大的幫助。

接下來要談到的，是如何利用電子化的排班系統協助人力資源管理。

前幾期有談到，奇跡管理法強調的是數字化管理，所有的管理決策，都應該要基于明確的數字。

而電子化的排班系統，不管是用EXCEL，或是用類似Aspect的eWFM這種排班系統，都是要解決上面這個問題。

目前國內大部分的呼叫中心，都是用人工排班，其中最大的一個問題就是：當你本來的班有7個班，你想要新增一個班，例如下午2點半的一個5小時短班，本來服務水平是72.15，現在新增這個短班，那服務水平會有多大的影響？

要回答這個問題，用人腦怎么來回答？

不算出來這個數字，那到底是不是要新增這個短班？如果新增了這個短班，這個決策，有任何的數字支撐嗎？

電子化的排班系統，不管是用EXCEL，或是用類似Aspect的eWFM這種排班系統，就是希望要可以提供這些數字，不管是打算要新增班次，或是估算要增加多少人力，都可以由這些系統提供一些參考數字。

筆者有時聽到一個呼叫中心要闊容100席、200席時，都習慣的問這個呼叫中心的主管說，是用怎樣的依據來決定要闊容多少席次？

一般聽到的回答是類似這樣的邏輯思路：現在一天有一萬通電話，100個座席，等于一個客服人員一天處理100通電話，預計會成長到一天兩萬通電話，所以打算要闊容100席。

奇跡管理法告訴我們，這樣的思路是完全錯的。

用一個有名的例子來說明：同時有兩個呼叫中心，每一個都是100席，電話量都是1萬通，兩邊互相不支持，現在把這兩個呼叫中心合并在一起，電話量變成2萬通，需要多少席？

如果你的答案是200席，那就忽略了奇跡管理法當中很重要的一個數學公式：

呼叫中心的電話量增長，不代表座席數的等比增長。

沒有使用類似Apsect這樣的排班軟件來作估算，筆者也很難回答到底合并以后是需要多少席，但絕對不會是200席。一定比200席來的少，但可以打折多少，就要用電子化排班系統來估算了。

這就是所謂呼叫中心經濟規模的議題。國內最熱衷討論的呼叫中心話題，就是應該作分布式呼叫中心，還是集中式。奇跡管理法告訴我們，互相不支持的分布式呼叫中心，需要的人，絕對比集中式來的多。

主要原因是在于人越多，出現的經濟規模效益越明顯，人力越好安排。

但到底需要多少人？這是使用電子化排班系統才能作分析的。這也是為何奇跡管理法如此高度依賴排班系統的原因，因為排班系統可以提供總總的仿真情境，讓排班師在不同的班別安排、不同的人數之下，可以預先試算一下可能會出現的情況。

就好象兩軍對戰，必須不斷仿真對方的人數，對方的戰略，才能訂出我方需要的軍力和戰略。蒙著眼打仗，能打的贏才真是靠運氣了。

排班系統是怎么估算人力的？市場上主要有3個排班系統，我們以全球占有率最大Aspect的eWFM當作例子。

eWFM主要是遵循下面的思路：

1 預測：建立時段話務量模型，以及平均處理時長模型，預測未來的時段話務量。

2 所需人力：用預測的時段話務量，乘上平均處理時長，在處理這個時段的長度，就得到大約的時段所需人力。

3 需安排人力：這是一個重要的觀念。你需要的人力，和你可安排的人力，是兩個截然不同的事。大家通常在問說：我們每天呼叫量有一萬通，我們需要100人服務。但需要100人，跟可以安排出來100人，這是兩回事。

當你畫出來你每個時段需要的人力，這條曲線是一個平滑的完美曲線。它一般稱為 erlang曲線，或我翻譯的二郎神曲線。這條曲線可能每15分鐘，會變動10個人，隨著話務量的變動，人員也平滑的進行變動。

但你實際安排的班次，卻不可能這么平滑，不可能每15分鐘安排10個人來上班。你必須用一段一段的折線，來擬合平滑的二郎神曲線。而這兩者的差異，就是我們稱為的服務水平。

當兩者的差距越大，服務水平越低。

所以一般在討論呼叫中心需要多少人時，一定要先問自己這個問題：我要求的服務水平是多少？

有這個KPI指針 （ Key Performance Index ）以后，才可以把『需求人力』轉化為『可安排人力』，而這兩者的差距，就是服務水平。

市場接受度最高的排班系統，Aspect的eWFM，就是按照這個思路來估算呼叫中心到底需要多少人。

估算人數的同時，也要估算座席數。大型的呼叫中心，常常領導們很計較一個指針：座席利用率。人力在國內可能相較便宜，但座席設備卻一點也不便宜。如果一個座席，一天只給一個人員使用，座席使用率就是偏低的，相對需要投資的硬件設備就會比座席利用率高的來的多很多。

Aspect的eWFM排班系統在估算人數的同時，也會估算需要多少個座席，以及座席利用率是多少。

很多移動公司因為被神州行的特殊話務曲線所限制，常常必須用6小時之內的短班來對付。大量的短班，就會要求座席使用率必須超過2以上，也就是一個位子，一天必須有至少兩個人使用。這算是一個相當極端的例子。

我們這一期看到如何利用電子化排班系統來幫忙估算人力，也了解了一下它底下的原理。下一期，我們再繼續這個話題，談談如何利用排班系統來優化排出的班表。

我們將以國內的移動公司當作例子，以神州行這讓人頭疼的話務進線，來說明排班系統可以怎么對付神州行這樣的話務模型。

作者供稿 原載于<<客戶世界>>雜志