服務性呼叫中心作為面向顧客的專業服務機構，其服務管理的核心就是服務質量的管理，而服務質量管理必須要有正確的經營觀念，這應該集中體現在以下兩個方面：（1）滿足或超越顧客的需要和期望；（2）高效地生產和經營。這種觀念不僅指顧客所需要的服務，而且還指它是被如何生產出來的。

服務質量管理有“硬的一面”和“軟的一面”。硬的一面指的是質量控制中使用的測量和統計手段；軟的一面強調良好的人際關系和溝通技巧，以便使質量概念成為現實。在任何企業的服務工作中，員工和管理者的培訓與發展是質量管理成功與否的關鍵，因為每個人都應當熟知并適應團隊工作，授權和服務于顧客。

就TCL移動呼叫中心質檢工作來說， 我們主要關注以下5個方面的工作。

一、運用管理與技術，固化常規錄音監聽流程
運用呼叫中心自主開發的質檢系統，從工單抽樣到后臺各類質檢報表，整個業務流程都已實現質檢業務全面的系統自動化，從而提高了質檢效率，降低了成本費用，減少了相關差錯，使質檢人員有更多的時間和精力，更靈活，更及時的為座席服務。

二、“神秘顧客”回訪
“神秘顧客”的考察與回訪，相信大家都非常熟悉，對于呼叫中心來說，一些新的、剛培訓過的或者非常重要的知識在實戰中抽查是非常必要的。但在實踐中我們發現要想做“神秘”幾乎不可能，質檢人員的聲音每個座席代表都很熟悉，重復來電兩次該用戶就會被定位。我們常常發現座席代表聽到撥測電話后一陣緊張，然后向周圍座席詢問或直接將電話轉給值班長解答，從而達不到預期效果。后來我們將“暗訪”改為“明訪”，質檢人員在撥通電話后將首先聲明這是一個撥測電話，目的是考察座席代表本人的業務技能，所以不準求助外援，否則示為放棄，并讓座席按一般受理用戶的流程與質檢人員通話。在交流完畢后，質檢人員將直接告之相關問題的標準答案和座席代表服務技巧方面的改進建議并給出這次回訪的綜合評分。該方案在實施初期讓座席代表們感到比較緊張，隨著時間的過渡，目前座席已經比較適應甚至歡迎這種形式的回訪。

三、質檢標準的控制
服務質量是服務的實際情況和顧客的主觀感覺相融合的產物。而控制服務質量最直接的方法就是確定適當的服務質量標準。在呼叫中心，這主要體現在質檢標準中。有效的質檢標準應包含以下6點：

1、滿足顧客的期望。應通過各項例行 / 隨機的調研，了解顧客對各類服務屬性的期望，再根據顧客的期望，確定各類服務屬性的質量標準。

2、具體明確，可量化。管理人員應確定具體的質量標準，以便質檢人員執行。例如：座席代表接起電話后必須盡快報出開頭語，這是含糊不清的質量標準。座席代表接起電話后必須在2秒內報出開頭語，才是具體、明確的質檢標準。

3、可理解，可接受。員工只有理解并接受管理人員確定的質檢標準，才會執行。我們的做法是召開“員工聽證會”，通過業務受理或者回訪錄音揭示問題，再由管理人員與員工一起討論問題的癥結，以及如何通過增加或者改進質檢標準，來控制此類問題的發生，最后將結果公示7天后執行。這樣不僅可確定更精確的標準，而且可得到員工的支持。

4、強調重點。最初我們的質檢標準是隨著問題的不斷發現而無限增加，當時大家都覺得這不是壞事，感覺我們的質檢標準顯得更完善了，但隨著質檢標準條款越來越多，我們發現即使最優秀的質檢員也要把錄音重復傾聽兩遍以上，質檢效率越來越低，質檢員對質檢標準的準確理解越來越模糊，質檢校準會中的質檢分數的偏差越來越大。同時座席代表也因無法了解管理人員的主要要求，而搞不清改進的主要方向。現在我們已經把質檢標準做了大量的合并與精簡，并將大部分次關鍵點轉化為了警告項。例如：原來我們規定口頭語在3次內每出現一次扣1分，3次以上扣5分，質檢人員往往要很認真的聽數座席代表說了幾次，從而費時費神，在通過重點整改口頭語使該現象基本杜絕后，將其設為警告項，質檢人員在聽到口頭語后只需標注為警告即可，無需再注意的它出現次數，從而提高了質檢效率。

5、及時修改。每月在考核員工服務質量的同時，我們也將質檢結果公示，結果將顯示各扣分、警告項的觸犯頻次，從而可以確定目前呼叫中心服務質量方面普遍存在的主要問題和整改目標，通過加大和減少質檢考核項的權重與其他改進措施并用，以激勵員工的改進。同時在每周的質檢校準會上，管理人員在與質檢人員的就可能會出現歧義的條款將進行討論，最終將會以修證或補充說明的形式，明確其定義。

6.切實可行，有挑戰性。在TCL移動呼叫中心我們所要作的就是在質檢標準中去除垃圾分（將很少扣分或者扣不了分的項目轉成警告項或者廢棄），在考核中運用“比高法”與“正態分布”相結合的方法，以體現員工之間的差距，從而激勵員工努力做好服務工作。

四、對質檢人員的考核
對質檢人員的考核主要分質檢質量、質檢數量和質檢效果三方面：

1、質檢質量。質檢員的質量考核主要有兩個方面：（1）周質檢校準會。讓質檢人員將已考評的錄音，重新評分，經過討論得出標準得分，如某個質檢人員的評分結果或扣分依據超過可容忍的偏差比例，則判定該質檢員此次校準不合格，偏差結果記入考核。二、座席代表的質檢投訴。即座席反饋質檢人員評分不合理，且最終被證實確為質檢失誤的事件。

2、質檢數量。以月初制定的質檢計劃量為依據，通過系統監測質檢人員每天監聽數量是否達標，并將此記入日常考核。

3、質檢效果。由質檢人員各自負責一個座席小組全面的質量提升，該組整體的服務質量水平與質檢員主要績效掛鉤，從而激勵了質檢人員改善座席服務質量的熱情。

五、質檢與培訓的結合
質檢與培訓密不可分，在TCL移動呼叫中心每個質檢員實際上都是兼職的培訓輔導員，質檢效果考核促使他們將工作的剩余時間都投入到本組人員的培訓輔導中，對于存在的個別問題，質檢員將對個別座席代表作一對一輔導，對于本組存在而其它組沒有的問題，質檢人員將會更加積極的重點培訓，對于存在與所有座席間的普遍性問題，他們將及時反饋給培訓專員，由培訓專員專門開課培訓。

以上是我們在呼叫中心在質檢工作中的部分經驗總結，隨著對呼叫中心業務拓展和細節的深入，質檢工作碰到的挑戰將越來越大，但我們相信只要按顧客至上、讓員工參與和接受教育、對過程和系統的持續改進和創新，這三條質量管理的基本原則，質檢工作就一定能持續改善下去。

本文刊載于《客戶世界》2006年3月刊，作者為TCL移動呼叫中心部質檢與電子商務主管。

來源：客戶世界