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品牌價值的穩(wěn)定期

在第二階段的經(jīng)營策略中，混雜著一些頗為奇怪的現(xiàn)象，阻礙了人們對經(jīng)營策略中的假設的理解和把握。例如，企業(yè)產(chǎn)品數(shù)量很大，收入增加，但利潤卻沒能同步上漲。在這一階段，消費者通常對自己的采購選擇都表示滿意，而市場上存在著眾多極其類似的經(jīng)營業(yè)務（或者，就客戶基礎而言，至少存在著一種“一換一”的互替可能）。此時，企業(yè)也尤為注重對于傳統(tǒng)經(jīng)營之道的發(fā)揚光大，并不斷致力于挖掘過去成功經(jīng)驗的潛力。這個階段可以被稱之為“舒適區(qū)域”。

事實上，在經(jīng)營策略生命周期中，導致資產(chǎn)價值流入階段變短的因素，同樣也會影響到穩(wěn)定階段的時間長短。如果你的策略已處于資產(chǎn)價值穩(wěn)定階段，那它就很可能已經(jīng)暴露在新的經(jīng)營策略的咄咄攻勢之下了。管理者在穩(wěn)定階段將面臨許多不同的挑戰(zhàn)。回答下面這些新提出的問題無疑至關重要。

（１）第一類問題主要集中于如何優(yōu)化現(xiàn)有的經(jīng)營策略。

１）哪種流程優(yōu)化方法可以改善現(xiàn)有經(jīng)營策略的獲得性？（流程重組）

２）有關資金預算的決策應如何改變？對各種比率指標應作何調(diào)整？（投資重組）

（２）第二類問題的目的主要在于引起管理者對穩(wěn)定階段末期的關注，以及在尚能抓住下一輪資產(chǎn)價值增長機會時，認識及早采取對策的必要性。

１）什么行動可能使市場格局發(fā)生變化？有哪些競爭對手準備采取這些舉措？我們也將這么做嗎？（舉措重組）

２）顧客的消費行為揭示了哪些信息，使我們得以了解資產(chǎn)價值已經(jīng)開始轉(zhuǎn)移？（價值取向重組）

３）一旦品牌資產(chǎn)價值開始轉(zhuǎn)移，我們應采取何種措施才能搶先贏得制勝的機會？（預警重組）

當經(jīng)營策略從資產(chǎn)價值穩(wěn)定階段轉(zhuǎn)入到流出階段時（從第二階段到第三階段），企業(yè)習慣性的思維常常會阻礙其具備識別，并適應這種變化的能力。企業(yè)過分看重自我的傾向阻礙了它從顧客和競爭對手處獲取有用的信息。實際上，常常是當消費者的需求變化已經(jīng)影響到公司的財務狀況時，經(jīng)營者們才如夢初醒，意識到企業(yè)品牌資產(chǎn)價值已不再處于穩(wěn)定階段。然而，此刻一切都已為時太晚了。

的確，穩(wěn)定階段和流出階段的轉(zhuǎn)折點往往容易被人們所忽略。因為，習慣性的思維模式橫亙其中，使人們難以察覺兩者之間的變化。品牌管理者似乎習慣于“待在原來的軌道上”。他們在不知不覺中就忽略了通過對新的消費需求進行總結(jié)來判斷競爭對手的狀況，而且，也常常會拒絕將異軍突起的新進入者視為強有力的競爭對手。

面對資產(chǎn)價值轉(zhuǎn)移的現(xiàn)實，管理人員常常不是考慮如何創(chuàng)建新的經(jīng)營策略以更好地適應顧客需求的變化，而是想當然地認為只要削減成本，或者提高效率就可以扭轉(zhuǎn)經(jīng)營虧損的局面。甚至當他們再也無法為顧客提供新的效用時，他們?nèi)匀还虉?zhí)地堅持這種觀點。

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