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諾基亞的廣告投放策略
諾基亞今天在中國取得的巨大成功,除了諾基亞產品功能優秀的原因以外,廣告策略也發揮了重要的作用。諾基亞以其銷售額的3%接近營業利潤20%的標準來投放廣告。巨額的廣告投入帶來了顯著的效果,同時也帶來了諾基亞商標的美譽度和忠誠度。大量廣告的高密集度投放給偏好諾基亞等國外商標的消費者以心理優勢,在觀念與思想上先征服了消費者,同時也自然形成了行業壁壘。
在眾多手機商標中,諾基亞的領先優勢十分明顯,廣告在其中起到了不可忽視的作用。2007年末,諾基亞在全球市場的占有率首次達到40%,在中國市場的份額連續四年保持第一。諾基亞在全球市場的銷售額中近15%來自于中國市場。207年,諾基亞在大中華區的手機銷量在7000萬部以上,年增長率為38.6%。
諾基亞在中國的出色表現歸功于成熟的商標運作。諾基亞擁有豐富的產品系列,其劃分深受各階層的中國消費者青睞。諾基亞會根據不同類型的手機,拍攝不同題材的廣告,以迎合消費者不同的訴求對于主打機型,諾基亞會不遺余力地進行一系列營銷活動來宣傳推廣。
不僅注重商標的傳播,諾基亞在廣告內容上也嚴格要求。諾基亞的廣告制作上乘,每一幅畫面都是亮麗的風景,與產品所貫徹的精品路線保持了一致。廣告語言樸素平實,沒有華麗的辭藻,沒有煸情的語言,而很像一個人平靜地述說著自己的人生經歷,更容易被消費者接受。
諾基亞選擇了電視、廣播、雜志、報紙、互聯網等多種媒介進行廣告推廣,以全方位、多角度的媒介整合策略,贏得消費者的關注同時,對每一種媒體的投放比例,諾基亞也各有側重,受眾面最廣表現商標文化最生動、展現產品最形象直觀的電視媒體是其進行廣告傳播的重點。
諾基亞對消費人群進行細分,隨之開發出與之相應的手機產品,以滿足不同人群的不同需求,并針對不同市場定位的手機選擇不同的廣告風格,執行個性化商標推廣策略。同時,諾基亞對每一個產品廣告設計都獨具匠心,賦予其強烈的藝術感染力,在媒介傳播上也會有不同的安排。
如在推廣8250時,廣告投放的重點是雜志媒體,因為根據此款產品的設計,其針對的目標消費群體有更多的機會閱讀雜志,其潛在心理中并不喜歡大眾化的手機,雜志相對小的范圍傳播正好滿足了他們這種需求。再比如在中國最早走紅的5110和3210產品,諾基亞從產品特點出發,釆用色彩繽紛、動感十足的表現手法,來體現產品隨心換彩殼的特性。
而在廣告傳播的過程中,部分手機還處于實驗階段,未推向市場,但諾基亞也會提前對其進行廣告宣傳,對消費者進行必要的培養和引導,加深消費者對通信產品的理解,同時,也給予消費者更多的信心與憧憬。這種廣告策略激發人們對諾基亞的期待心情,使諾基亞始終成為人們翹首以盼的商標。
諾基亞是一個借勢傳播的高手,從不放棄任何可以傳播商標文化的機會,借助在影視作品和時尚活動中進行植入性廣告的方式,達到了極好的傳播效果
隨著傳播渠道的復雜化,傳統廣告威力也在逐漸減弱。這個時候植入廣告以其獨特的魅力吸引著消費者,每年以數百億的增長速度在全球發展。在影視作品中植入廣告逐漸成為廣告傳播的一個趨勢,成為當今廣告混戰中不折不扣的新貴。在影視作品中靈活地將產品的特性和訴求點融入整個劇情中,可以使對商標和產品的宣傳達到“是廣告又不似廣告”的最佳境界。
而諾基亞一向是借勢傳播的高手,又怎么可能忽視這一領域呢?早在199年,諾基亞8110就借電影《黑客帝國》的熱映一炮而紅,也正是得益于8110的成功,諾基亞8系列產品確定了貴族身份,成為諾基亞的黃金系列產品。諾基亞N93則是因為2007年的那部讓人眼花繚亂的《變形金剛》而變得炙手可熱。N93在該片中不但十分符合變形金剛的氣質,還成了一個真正的“變形金剛”,這樣的創意堪稱和影片結合最好、最自然,也是給觀眾印象最深刻的植人式廣告。

由知名導演斯皮爾伯格執導的《少數派報告》中,諾基亞手機更是借助片中的植入廣告使自身的商標認知度一舉達到了65%還有影片《一線生機》從頭到尾幾乎都是諾基亞產品的身影,主人公的命運也由諾基亞手機所決定。該片被人們戲稱為“為諾基亞6600量身定做的廣告片”。
還有許多國產影片中也時常出現諾基亞手機的身影,比如《天下無賊》、《愛情呼叫轉移》、《家有喜事》等。一部電影可以成就個導演,可以成就一個演員,也可以成就一個商標。這一點諾基亞比誰看得都清楚。
除了影視作品,諾基亞還在熱點和時尚活動中進行植入性廣告的投放,比如迎合2009年開始的魔術熱,諾基亞推出劉謙魔術模仿秀活動,緊跟熱點,選擇劉謙作為形象代言人,借助劉謙的高知名度進一步提高諾基亞的商標推廣度。諾基亞以諾基亞手機作為獎品,借活動的吸引力提升了消費者對諾基亞的關注度。更為巧妙的是,諾基亞在活動中巧妙地植入諾基亞手機功能,劉謙利用諾基亞手機作為道具,巧妙地將諾基亞的強大功能無限放大。對于諾基亞來說,除了提高顧客對商標的關注度之外,最重要的便是讓顧客了解到諾基亞手機強大的功能。而這一策略的實施可以說是不著痕跡地宣揚了諾基亞地產品和商標,又讓消費者樂于接受。
除了影視廣告,諾基亞還很注重文化營銷和事件營銷。借助名人效應和賽事營銷,諾基亞也取得了不俗的商標傳播效果
諾基亞一向注重文化營銷和事件營銷,使每一次廣告傳播活動都傳達出商標的核心價值,以及商標的精神和追求,確保了企業的每一分廣告投入都為提升商標資產作累積。借助名人效應和國際性賽事以及重大事件等人們廣泛關注的事件,諾基亞合理而有效地推廣著自身的產品和商標。
“大哥大”本是摩托羅拉在1983年發明的,而諾基亞在4年后才推出了它的第一臺“大哥大”產品。但是諾基亞巧妙地利用了名人效應,使原本在產品上不占優勢的自己成為了“大哥大”產品的代名詞。在推出自己的“大哥大”產品后,諾基亞在芬蘭首都赫爾辛基舉行的電信展中,邀請蘇聯總統戈爾巴喬夫當場試用諾基亞的“大哥大”,這一情境被記者進行了大肆報道,令諾基亞的“大哥大”聲名大噪。
1999年,諾基亞為北京電信局提供了大陸首個全球通GSM網絡,原中國郵電部部長吳基傳使用諾基亞2110打通了大陸首個全球通GSM通話,這無疑是諾基亞借助重大事件推廣商標的經典之作。
體育賽事也是諾基亞慣于使用的一個廣告推廣渠道,借助體育賽事進行營銷推廣所帶來的回報非常可觀。有調查表明,近64%的消費者更愿意購買體育贊助商生產的產品,而同樣的資金,投入體育賽事中所帶來的回報是投入常規途徑廣告的三倍。
在國際級的賽事中,奧運會毋庸置疑是最引人注目的一項。因為2008北京奧運會的緣故,體育成為當時中國老百姓最關心的話題之。諾基亞適時地把體育營銷作為連接商標與消費者的有效載體,利用感性的行銷手法強化商標對消費者的承諾,為消費者營造了一個更加便利和充滿夢想的生活。
諾基亞在贊助體育項目的選擇上有一套準則:諾基亞所選擇的項目大多是世界級賽事,擁有廣泛的群眾基礎,和極高的關注度和參與性,這樣有助于諾基亞商標的廣泛傳播。而這些項目必須可以為企業提供多元化和持久性的商標營銷機會,這樣諾基亞才可以將其當做長期合作的平臺。同時,竟爭對手還沒有在這些項目上建立長期穩定的商標形象,只有這樣諾基亞才可以實現商標形象樹立的效果最大化。正是基于以上的準則,諾基亞與NBA中國開展了一系列商標合作計劃,并成為NBA中國地區指定移動電話,借以影響喜愛NBA的廣泛年輕人群。
諾基亞商標危機事件及發展風波解析
由于業務領域過寬,諾基亞遇到了前所未有的困境
在進入手機業務的初期,諾基亞遇到了前所未有的困境,以至于時任總裁凱雷莫承受不住壓力,選擇了飲彈自殺。諾基亞當時最大的股東乞求打敗諾基亞的勝利者之一的愛立信廉價收購諾基亞。對送到嘴邊的這塊肉,愛立信眼皮都不抬一下,輕蔑地拒絕了。諾基亞自此陷入了瀕臨破產的境地。后來,奧利拉接手諾基亞,大刀闊斧地將其他業務全部舍棄,也包括賣掉了年利潤800萬的制藥廠,而將全部精力和財力集中發展手機和移動設備。經歷了幾年的奮戰,諾基亞才東山再起。可見,關聯性不強的業務過多,對于實力一般的企業來說極其危險的。
諾基亞在中國市場的布局落后于市場變化,后來及時調整,才再次取得發展

21世紀初期,摩托羅拉、三星早已經意識到中國手機產能過剩此前廠商主導的情況正逐步被消費者主導所取代,技術壟斷和全球體化戰略不再是其在中國市場的競爭優勢,真正的優勢應該是在全球化和本地化經營中找到一個切入點。
而諾基亞在中國的布局卻明顯滯后,即便中國當時已經成為諾基亞的第二大市場,但中國區總裁仍然要受制于新加坡地區總部,使得中國市場的發展受到了較大的制約。當時,在諾基亞的全球戰略中,西歐市場仍然是最重要的,諾基亞超過一半的收入都來自于這一地區。但西歐市場也逐漸顯露出新的危機,市場開始呈現飽和狀態,索尼、愛立信和三星的占有率大幅攀升,諾基亞面臨重重挑戰。
而在中國市場這個第二大市場,諾基亞也沒有及時調整產品策略,將80%的研發費用都用于軟件的開發,而忽略了有彩屏及照相功能的中檔手機的開發,一味地把目光盯住高端市場,然而智能手機的推出并沒有像諾基亞預想的那么受消費者歡迎,結果諾基亞花費了大量的精力和財力,卻喪失了對中端消費群體的掌控。
而諾基亞一直固守著對平板手機的偏好,忽視了翻蓋手機對市場的吸引力,導致沒有抓住消費趨勢,使日韓手機憑借這外觀設計,奪去了一定的市場份額,借勢躋身于手機商標的第一陣營,而諾基亞的市場份額卻被稀釋,直接導致了1999年摩托羅拉奪回了中國手機市場霸主地位。吸取了慘痛教訓的諾基亞在2003年不得不進行全球性機構重組,此后才逐步渡過了難關。
試圖在觸摸屏手機上網功能上占領優勢的戰略使諾基亞面臨著重重挑戰
諾基亞當年在翻蓋手機流行的市場上,讓日韓手機廠商迎頭趕上,擠人手機市場的第一陣營,而且還大大縮小了與諾基亞之間的差距。諾基亞想在觸摸屏手機上網功能上占領優勢,然而,這一戰略使諾基亞面臨著重重挑戰。
早在2006年,諾基亞就推出了互聯網服務平臺“維信”,用戶可以免費下載維信到自己的手機上,實時從互聯網下載內容。而早在2003年諾基亞就推出過游戲手機N-Gage,但這兩步棋最后都以失敗告終,究其原因是因為諾基亞這家手機制造商內部不具備互聯網基因。
諾基亞始終無法推出一款較強的終端產品來承載互聯網的應用。雖然2008年,諾基亞發布了數款觸摸屏手機,不過消費者只把它們作為眾多 Phone“山寨版”之一,與“真身”的市場魅力相差很遠。
2008年6月,諾基亞用4.1億美元收購 Symbian(塞班)系統,并將這一手機操作系統免費、開源化,準備和 Google、蘋果在智能手機上一拼高下。但是,與 Android(安卓)和 iPhone相比, Symbian的開發工具太過陳舊,且各個版本軟件不能兼容,不適合作為高端手機操作系統。由于 Symbian系統的開放性不夠,開發成本高,缺乏創新諾基亞不得不宣布對 Symbian'智能手機開發部門進行大規模裁員,斷臂之舉是為下一步要開發的 Meego操作系統讓路。
在 Phone、RM和 Android的圍攻下,諾基亞智能手機的市場份額急劇下滑,如果從蘋果2007年推出 Phone算起,諾基亞在高端智能手機市場的份額已下滑了2/3。有調研機構認為,2013年蘋果的智能手機市場份額將達到40%,從而超越諾基亞成為全球最大智能手機廠商,而諾基亞的市場份額將從當前的40%降至20%。
消費者曾經對諾基亞基于 Symbian系統的新機型N8有相當高的期待,但這份期待與N8發布之后消費者的失望形成了鮮明的反差。加之種種內部原因給 MeeGo的研發帶來很大影響,諾基亞甚至推遲了基于MeGo操作系統的N9的上市時間。
諾基亞的股價連續三年下跌,已經從每股20.81歐元下跌到每股6.83歐元,狂跌了67%。僅在2010年,諾基亞的市值就縮水25%。諾基亞原CEO康凱培因此卸任。
2009年,來自于中國市場的營收為64億歐元,與2008年基本持平。這一年諾基亞在研發上投入了60億歐元,幾乎是蘋果的6倍,卻沒有換來能與 Phone相抗衡的產品。
2010年,第二財季諾基亞移動終端銷量為1.111億部,同比上漲8%,其中諾基亞智能手機和移動電腦的銷量為2400萬部,同比上漲42%,比上一季度上升12%。但是,在銷量上漲的同時,諾基亞在終端與服務上的經營利潤卻在下滑,只有6.4億歐元,與2009年同期相比下滑了16%,與2010年第一季度相比下滑了23%。
2010年第三季度諾基亞凈銷售額103億歐元,手機市場占有率已經掉到28.2%。雖然仍然是全球第一大手機廠,不過在高級市場遭到谷歌及蘋果的窮追猛打,其中一個主要原因,就是 Symbian3在功能、反應各方面都不及OS及 Android平臺。
由此可見,諾基亞之所以能夠維持市場份額第一的位置,是以不斷降低手機銷售價格、大批量出貨為代價的。這是一個危險的信號,如同中國國內的某些電腦商標,在創新不足情況下,不斷降低價格,以低價策略贏得一部分市場以維持生存,但是如果持續創新乏力,這些低價的產品遲早將被消費者舍棄。

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諾基亞商標的營銷策略及模式解析