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華為的每個細微變化總是能在社會上引起軒然大波。從20多年前的白手起家，到如今全球第二大設備制造商，華為的成長和成功令人稱道。但是，與華為在市場上的高歌猛進、勢不可擋相比，關于華為的創始人任正非、關于華為的管理團隊以及華為的企業文化，我們只能從外界流傳的各種版本的任正非內部講話中略窺一二。今天的華為仍然在喜馬拉雅山的北坡攀巖，與那些動輒上百年的競爭對手相比，華為可能只能算青少年，但是伴隨著任正非邁過耳順之年，華為的繼承和接班問題，被媒體、員工甚至競爭對手重點關注和廣泛討論，于是在去年年底，有了沸沸揚揚的管理層變動傳言。今年的1月15日，華為進行了新一屆董事會成員的選舉，終于讓外界的傳言畫上了句號。不過盡管如此，華為的傳承問題仍然是華為成長過程中邁不過去的一個考驗。對此，華為的管理層究竟有著怎樣的考慮？如果有一天，當任正非不再是華為的當家人，華為能否繼續快速發展？通過怎樣的制度建設才能保證華為未來的平穩過渡？日前，《第一財經日報》記者深度對話了華為高級副總裁徐直軍，這是華為管理層首次正面回應有關華為接班人的所有敏感話題。華為未來不會是任總的親屬接班第一財經日報：徐總，外界非常關注的首先是您現在的頭銜和職位，方便談談嗎？徐直軍：從2010年10月1日到2011年的3月31日，我是華為EMT的輪值主席。日報：您如何看待外界非常關注的華為接班人問題？您如何看待這個問題？徐直軍：所有這些聲音都來自外部，我們內部沒有聲音，之前華為發生點什么，天涯總是最積極的，這次連天涯也沒有聲音，因為華為啥也沒發生。外界媒體對華為管理層的報道已經成為我們早上開會第一次見面的互相調侃。華為的交接班是文化的交接班，制度的交接班，這些年一直在進行著，從沒有停歇過。社會上的猜測，是不理解，以為人傳人。美國為什么走馬燈似的換CEO，并沒有影響多少公司的運行，為什么，不就是文化、制度、流程嗎？我們已經學了十幾年了，學的時候就不是開始交接班了嗎？這些年，公司上來很多學習好、實踐好的人，制度化的交接班一直在進行。從目前來看，華為的接班人不是沒有，也不是少了，而是多了。華為對未來的安排，肯定不是像你們想象的那樣，肯定不會找一個接班人來接班，更不會是任正非的親屬接班。任總從一開始創立這個公司，就是這個想法，一直以任人唯賢來選拔干部。我們從一開始構筑的就是現代企業制度，有治理架構的，有持股員工代表會，有董事會，還有經營管理團隊。你們看，西方企業基本都平滑地走過了接班人階段，但在中國文化里，因為中國古代有個皇帝，中國文化的概念就是要找個皇帝再接皇帝，這是很多中國人根深蒂固的傳統接班理念，但這對華為來說是個偽命題，華為不存在這個問題。華為有董事會，董事會的首要職責就是任免CEO，如果做得不好，就可以把他免掉。中國傳統理念都是總經理大，董事會小或者沒有董事會，那主要是國有企業，因為找不到股權代表人，但華為不是。華為的章程就明確規定，公司總經理由董事會任免，為什么不行使這個權力呢？為什么一定要搞一個接班人呢？為什么不能是個集體呢？為什么不是個團隊呢？華為的接班人很多。日報：華為是不是對此已經有明確的計劃和安排？究竟計劃如何解決呢？徐直軍：首先，你要相信，華為公司的團隊能把華為做到今天，它們的智慧就一定能很好地解決它的未來。因為華為的團隊不是純粹以掙錢為目標的，要掙錢我們早上市了，然后我們把股票賣掉，拿著錢去做其他的。我們整個團隊都是想干番事業的，當然也不希望我們自己的事業煙消云散，大家都希望華為能做個百年老店，一直常青下去。這幫人不是笨蛋，也不是傻瓜，把自己辛辛苦苦做起來的事業，以不負責任的態度去處理它的未來。雖然不一定會像三星公司那樣，要李氏家族才有的長遠戰略眼光。華為的精英集團，高層不光是為了掙錢，也有長遠發展的戰略眼光。為什么不能是個例外呢？歐美公司不都是這樣的嗎？其次，你去看華為歷史上這么多年做的事情，每件事都是朝著未來的。就華為現在來說，我們每做一件事情，每作一個決策，都是為了公司的長治久安，都是為了公司的長遠發展，我們經常給自己開玩笑，我們是在爬北坡，做別人未做或做不到的事情。你只要相信這兩點就可以了，尤其是第一點。為什么一定要讓任總退休呢？日報：能否介紹一下華為目前的組織架構？徐直軍：華為從2005年開始產生的EMT，從2005年到現在。公司有持股員工代表會、董事會和EMT。華為6萬多名持股員工于2010年12月選舉持股員工代表，共選舉產生了51名持股員工代表，9名候補持股員工代表。2011年1月15日上午，持股員工代表會又選舉了董事會和監事會。董事會負責戰略方向，同時董事會可以任命或者解聘CEO。華為的EMT是按照角色任命的，哪些人能進EMT在文件里有明確規定，只要你擔任某些角色，那你自動成為EMT成員，不能說管市場的或者管研發的，都不能參加經營管理會議吧。當然，除此之外，也有一些有特殊需要的，可以任命。現在參加EMT會議的遠不止9個人，還有一些是列席的。日報：任總的個人因素對華為的影響很大，華為是否考慮過，如果任總退休了，華為怎么辦？徐直軍：你覺得一定要退休嗎？為什么你們一定要任總退休呢？這個問題我覺得怪得很。國家政府的公務員，有明確的退休年齡規定，到退休年齡退休，而我們沒有退休年齡規定，也沒人要搶著當。任總的身體好好的，思維很清晰，為什么要退休呢？他從來不管日常的事，思考都是長遠的事，而且長遠的事，也要通過大家決議。他的去留，沒這么重要。一般的領導人都能干到七十多歲，任總為什么一定要退休呢？在這一天沒來之前，我們要做的，就是建設、優化好文化制度，確保我們的未來，我們的核心任務就是把企業的治理架構做好，把治理制度建設好，按一定程序議事、論事、做事。有了好的制度和文化，我們就能應對未來的各種情況。否則按照你們的邏輯，任總需要選個接班人，這個接班人未來還要選個接班人，這個問題會沒完沒了，怎么解決呢？就是靠制度和文化，否則華為的接班問題將永遠是媒體探討的主題，我們要靠制度、文化和機制，使公司長期發展下去。日報：按照華為目前的制度建設，能否做到，華為公司的發展有無任總都一樣，華為的制度是否已經成熟和完善到這一步？徐直軍：華為不能把未來寄托在一個人的生命上，這樣做是十分危險的，因此，我們一直在推行沒有任總的任總管理。任總不在時，管理也沒有變味過。我們相信，我們是有能力抗御個人生命危機給公司帶來的營運風險的。所以二十多年來一直在開展文化和制度建設。至于目前的文化、制度建設是否成熟和完善，因為沒有檢驗過，只有檢驗過了，才能得出結論。而所謂檢驗現在還是個假命題，因為還沒到這一天。既然這一天遲早要來，這個檢驗也是遲早要來的，我們就等著這個檢驗，等有了檢驗結果，我才能回答你這個問題。日報：北美市場華為今年會有大的表現嗎？徐直軍：美國市場不是我們想不想表現的問題，是美國政府讓不讓我們表現的問題。但不管讓不讓，我們都要繼續做。屢戰屢敗，屢敗屢戰，直到成功，這是華為做國際市場的一貫做法。我們不會放棄什么，也不會期望什么，所以我們不會放棄美國市場，也不會期望美國市場突然冒個大泡泡。畢竟在美國市場，我們大規模拓展的時間并不長。歐洲當時也是一樣，并不是某一天突然這個市場就打開了，我們先做一些小訂單，先跟非主流運營商打交道，慢慢地跟排名第二第三的運營商打交道，最后跟排名第一的運營商打交道。在中國市場，我們也是走農村包圍城市的道路。在電信市場，要想進入一個市場，需要相當長的時間和努力，不是想進就能進。做市場就是個天天被拒絕的過程，如果不被拒絕，華為在全球的份額就是100%。我們在德國、英國，其實天天都有項目被拒絕。華為現在在全球的份額只有20%，也就是說還有80%是被拒絕掉的，所以對我們來說，被拒絕是正常的，不被拒絕，只是運氣好一點。云計算不是轉型而是多元化日報：您認為未來設備制造行業的走勢如何？徐直軍：行業趨勢不太好，日子越來越難過。原來中國的通信業是快速增長期，在快速增長期，企業只要把握住了方向和機會就會比較好做，現在全球整個行業都趨于穩定，增長很小。雖然很多咨詢公司預測，未來運營商每年的CAPEX(資本開支)還會保持百分之幾的增長，但這是不可能的，為什么呢？大家一競爭，一降價，實際上就沒法增長了。在整個行業沒增長的前提下，任何一個企業的日子都會比較困難。日報：華為2010年在國內、國際市場具體表現怎么樣？華為是否有對未來幾年的發展設定戰略目標？徐直軍：去年華為的銷售收入超過1850億元(約合280億美元)，以后我們只會公布銷售收入，不再發布合同銷售額。就增速來說，華為已經逐漸慢下來了，進入一個穩定平穩的增長期。前年的收入增長不到25%，去年估計不會到20%，未來如果一年能增長百分之一二十就很不錯了。去年國內三大運營商市場都是負增長，電信和聯通的投資減少了接近30%，也影響到了我們，所以華為公司2010年國內市場是微增長的。但銷售收入實現從218億美元增長到280億美元，主要是在中國和印度之外，我們增長了逾30%。這就是全球市場的好處，東方不亮西方亮。 2009年中國和印度市場一片飄紅，去年這個增速不存在了，其他市場又冒出來了。全球其他市場2009年降得太厲害，對金融危機的過度恐慌是一個重要因素，不敢投資，去年才開始投，中國是前年的3G投資太大，去年難免開始放慢。華為自己從來不說超這個，超那個。去年有次開會，公司的一個主管突然說，有個不幸的消息，今年可能真要進世界500強了，所以你看進500強，華為公司有任何興奮嗎？華為的風格就是這樣，今年做完就做明年，明年的目標完成就開始做后年。日報：華為現在提出云計算的戰略，能算是華為公司的一個轉型嗎？徐直軍：說轉型也不對。華為面向運營商市場的收入有200多億美元，如此大一塊業務，怎么轉型呢？只能說發展到今天，華為開始考慮是不是要有一點多元化。原來華為解釋自己的商標時候，叫focus，就是聚焦，聚焦電信運營商市場，現在電信運營商市場處于穩定增長的階段，我們就有精力再面向企業做點事情。原來面向企業的業務，我們不是賣掉，就是合資，比如之前的華三，現在華賽也是合資公司。去年我們的決策是，面向企業客戶，我們也可以拓展了。因為面向企業的產品我們都有，為什么做出來只賣給運營商不賣給企業呢？我們好好考慮了一下，認為我們也應該賣給企業，這也是我們未來的一個增長點。日報：之前把面向企業的產品都賣掉或者做成合資公司的做法，現在回過頭來看，會有所反思嗎？徐直軍：沒有反思，首先，這不可能是錯的。如果是錯的，當時為什么要做呢？你要知道，華為沒上市，那華為發展的資金從哪來？如果當時不割肉的話，母體就不可能活下來。當初賣掉電源和華三，都為當時的發展獲取了很好的現金支持。我們賣東西的原則都是獲取現金，這才能支撐我們走到今天。當初雖然割了一塊肉，這塊肉也割得很疼，但我們活下來了。華為公司的最終目標就是活下去，為了活下去并活得更好，過程中的犧牲是必須的。日報：您認為華為公司的核心競爭力到底是什么？徐直軍：華為公司的核心競爭力主要體現在兩個方面，一是公司從一開始就建立的以員工持股的利益分享機制，這個機制通過把員工的利益與公司的利益緊密結合在一起，支撐著公司過去及未來的發展；二是公司二十多年來努力構建和形成的以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗和自我批判的核心價值觀。這些核心價值觀是華為文化的基礎，是華為與眾不同的關鍵。

標簽：平涼北海永州湘西六盤水廣元通化七臺河

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華為EMT輪值主席徐直軍談接班人問題：任正非親