從2014年國務院46號文發布，中國體育產業“五萬億”目標確立開始，如果評選“中國體育產業奧斯卡”影帝，版權只怕當仁不讓。

這不是因為版權生意多么成功，而是它幾乎搶占了所有風頭，快要成為整個體育產業在社會中的形象代言人。即使在2017這個“體育小年”，圍繞騰訊、樂視、蘇寧、新英、當代明誠等行業大公司產生的版權故事還是層出不窮。如果媒體不知道寫什么能火，寫買版權和丟版權的事情總錯不了——對了，標題里最好帶上樂視或蘇寧。

然而，市面上如此之多關于體育版權的文章，看現象者多而談素質者少，炒作者多而分析者少。圍繞“天價”、“欠錢”、“泡沫”、“付費”這幾個關鍵詞，寫版權的文章已經嚴重趨同，而且陷于“版權不能變現，但價格依然猛漲”的矛盾中無法自拔。

這就是體育產業生態圈策劃這篇深度稿件的原因。我們希望從打法、誤區、趨勢三個維度，解讀過去三年中國體育版權市場的成敗得失，以供后來者借鑒。

從坦克大戰到空中轟炸：版權市場的四種打法

坦克兵團戰：樂視體育與蘇寧體育

第一種打法以樂視和蘇寧為代表，全方位收割版權，進攻時猶如坦克兵團作戰，火力全開聲勢驚人。其核心邏輯是，以高價購買實現資源獨占，以壟斷優勢打通變現之路。

這種打法制造了最多的話題，也帶來了最多的爭議?！跋刃姓摺睒芬曮w育陷入危機，而采用相似模式的蘇寧卻大幅躍進，中國版權市場的波詭云譎有時真讓外界感到匪夷所思。

匪夷所思的背后是一個關于本錢的故事。樂視體育早期進行戰略規劃時，就提出“版權決定命運”的構想，即通過以版權為代表的核心戰略資源聚合，迅速提升公司估值，以求在本錢市場上取得突破。他們也確實曾取得階段性成功，版權及相關資源是樂視體育前幾輪融資的核心部分之一。

當然，這不純粹是本錢故事。樂視也為這種策略設計了變現之路，那就是會員付費。一方面和自身的生態體系結合，另一方面也符合中國體育傳媒市場未來的發展趨勢。一個看起來很美的想法，并且具有開拓者和探索者的意味。

但由于眾所周知的資金問題，樂視體育的嘗試還未全面展開，就已經基本宣告失敗。輿論的關注焦點也隨之而來：樂視走欠亨的路，蘇寧就能走通嗎？

針對這一點，之前的不少評論分析都認為，蘇寧擁有比樂視更為雄厚的資金實力，因此他們能夠以時間換空間，支撐到付費市場相對成熟的時候，走通付費之路。

這個不雅觀點似是而非。版權價格的飛漲早已超出了一切常規乃至非常規的生意邏輯。據估算，蘇寧總體版權成本已經多達數十億，這是任何企業所不能承受之重。蘇寧的應對之法絕非坐等付費收入和廣告收入持平版權成本，而是在實現版權資源壟斷之后，進一步實現直播平臺資源的壟斷，以此完成一個宏大的本錢故事框架。

空軍精準打擊：騰訊體育與NBA

樂視和蘇寧模式最大的“反對者”就是騰訊體育。這家互聯網巨頭向來有一種“克制的低調”和“低調的驕傲”，他們一切行動的前提是能夠賺錢。因此，騰訊在體育版權上采取了完全差別的打法。

騰訊的策略是鎖定某個具有巨大影響力的核心資源，然后全力運營。如果把樂視和蘇寧的策略比作是坦克兵團大進軍，騰訊的打法更像是空軍和導彈部隊的運程精準火力打擊。騰訊選擇的目標是NBA，這兩者的結合是中國體育版權市場少有的成功案例。

從價格來看，騰訊5年5億美金的花費富有前瞻性，為之后變現留下了空間。按照之前的消息，騰訊本年在NBA業務上實現收支平衡。由于掌握了資源的相對獨占性，騰訊順勢推出了付費會員業務。據騰訊體育高層介紹，本年會員收入所占比重超過20%。如果這個數字屬實，也算不小的突破。

比擬之前樂視體育每年599元的會員包，騰訊的產品設計和定價更為合理。樂視的絕對價格雖然不算很高，而且一度擁有海量資源，但這種大包大攬的銷售模式（如無單場點播、沒有針對差別項目的獨立會員包等），思維依然停留在“百貨公司時代”，不符合“淘寶時代”用戶的精確購買需求。而騰訊相對偏低的定價，以及產品上的優勢使得他們更容易獲取用戶。

騰訊和NBA的合作之所以獲得高度評價，主要在于這一模式實現了版權的變現與盈利，對付費模式的推廣也有積極影響。但這個案例究竟有多強的可復制性是別的一個問題，因為騰訊和NBA的合作自己非常特殊。