對于那些還沒有建立有效的輔導(dǎo)輔導(dǎo)員計劃的呼叫中心來說，有一個好消息是該計劃的回報是非常顯著的。相對于較少的時間投資以及幾次輔導(dǎo)技巧的培訓(xùn)投入來說，你卻能夠得到一支更加自信的一線主管團隊以及由他們所帶出的更好、更一致的績效表現(xiàn)的員工。關(guān)鍵是要確保整個項目的完整性。你不能夠在確定哪些行為需要輔導(dǎo)之前就直接跳到我應(yīng)該如何做輔導(dǎo)環(huán)節(jié)去。 了解了員工輔導(dǎo)的重要性，那么我們就應(yīng)該遵循邏輯來看一看我們的管理努力方向是否與這項重要的任務(wù)相一致。我們的業(yè)務(wù)流程是從客戶端開始的，我們對他或她的需求了解程度決定了我們要做的事情和做事的方式。我們的坐席處于與客戶互動的一線，因此我們對他們的績效表現(xiàn)進行著密切的監(jiān)控。班組長或主管的主要任務(wù)則是員工技能技巧的輔導(dǎo)與工作積極性的激勵。總之，客戶為王，而被密切監(jiān)控的一線坐席則依據(jù)輔導(dǎo)內(nèi)容和方向來為客戶提供服務(wù)。所以，這就意味著我們必須花費至少和坐席監(jiān)控與輔導(dǎo)一樣的時間來對輔導(dǎo)員進行監(jiān)控與輔導(dǎo)，對不對？ 　　而事實上，這只不過是一種美好的愿望罷了。在很多呼叫中心里，輔導(dǎo)只是一項假設(shè)會有的工作。我們假設(shè)我們選出的班組長或主管能夠勝任這項工作；我們假設(shè)輔導(dǎo)工作是經(jīng)常做的；我們假設(shè)輔導(dǎo)工作是有效的。這些假設(shè)有時確實是正確的，但也有很多時候是完全錯誤的。 輔導(dǎo)員（COACH）占據(jù)了呼叫中心組織架構(gòu)上最關(guān)鍵的部分。他們處于設(shè)定服務(wù)政策的管理層和執(zhí)行服務(wù)政策的一線員工之間，起著非常重要的承上啟下的作用。大多數(shù)情況下這個崗位并不是專職的，他們中的大多數(shù)人可能是一線班組長或主管，另外還可能有培訓(xùn)師、質(zhì)檢和其它崗位人員。是他們把目標轉(zhuǎn)化為員工的行為。這種轉(zhuǎn)換在你的呼叫中心里可能一天要發(fā)生上百次甚至上千次。它是我們的一線坐席接收到的有關(guān)他們應(yīng)該如何讓客戶滿意并達成績效目標的最強有力的信息。　　 　　 　　第一步：發(fā)現(xiàn)改進機會 　　如果你把員工輔導(dǎo)看作是一個流程而不是一次孤立的活動的話，這項流程是應(yīng)該是從發(fā)現(xiàn)和確認改進機會開始的。輔導(dǎo)流程中的問題實際上遠在輔導(dǎo)員與坐席坐在一起開始輔導(dǎo)行為之前就已經(jīng)存在了。如果沒有完善的輔導(dǎo)輔導(dǎo)員計劃，員工輔導(dǎo)流程中的第一步——輔導(dǎo)改進機會的發(fā)現(xiàn)——通常是最需要注意和改善的地方。 　　事實證明，即便是最有經(jīng)驗的班組長或主管也會針對哪些行為應(yīng)該是被輔導(dǎo)的有不同的意見。大家的意見不一也許并不令人驚訝，但意見不一的程度卻很可能會。在你開始培訓(xùn)班組長或主管如何做輔導(dǎo)之前，你必須首先要做到讓他們能夠一致地定義需要輔導(dǎo)的內(nèi)容。輔導(dǎo)機會評估校準是達成一致的最好的方式。 　　輔導(dǎo)機會評估校準的目的是評估他們是如何選擇輔導(dǎo)機會的，并衡量所有輔導(dǎo)人員在這些機會上的認知差異程度。首先選擇具有不同的改進機會的三通電話錄音；然后編制一張帶有虛假績效數(shù)據(jù)的員工績效評估表。這些數(shù)據(jù)應(yīng)該與員工的績效目標相關(guān)——出勤率、工時利用率等；然后讓所有輔導(dǎo)人員根據(jù)這些錄音和績效數(shù)據(jù)各自列出員工應(yīng)該接受輔導(dǎo)的改進機會；然后統(tǒng)計比較各自的結(jié)果，你將會對輔導(dǎo)團隊成員在輔導(dǎo)機會的判斷和認知上的差異性有一個很好的了解。 　　沒有特別好的辦法讓大家對輔導(dǎo)改進機會的發(fā)現(xiàn)和認知都一致。最有效的還是傳統(tǒng)的大家坐下來進行輔導(dǎo)校準的方法。盡管這種方式與質(zhì)量監(jiān)控校準頗有些類似，但這是發(fā)生在監(jiān)控完成的下一步，識別和確定輔導(dǎo)和改進機會（正面的和負面的）的階段，其中既有電話監(jiān)聽結(jié)果又有其它的績效數(shù)據(jù)。校準將會進行多輪，且每一次都需要有詳細的記錄，使模糊地帶越來越清晰。時間的投入非常關(guān)鍵，如果做不到改進機會識別與確定的一致性，那么單純輔導(dǎo)技巧的改變就顯得毫無意義。 　　　　高效的員工輔導(dǎo)項目能夠促進績效提升與員工投入度的改善 　　大多數(shù)呼叫中心在他們的輔導(dǎo)項目中解決員工出現(xiàn)的問題是為了看到績效的不斷提升。但是在這個目標導(dǎo)向很明確的過程中，一些有趣的變化也開始發(fā)生。一線主管意識到他們在不斷的輔導(dǎo)中也提升了他們自身的技能，能夠更多地感覺到自己的價值貢獻。坐席找到了明確的改進提升方向，不再像過去一樣迷茫。而明確的方向和目標又使他們能夠更好地服務(wù)客戶。高層領(lǐng)導(dǎo)團隊也驚喜地發(fā)現(xiàn)，一支更加敬業(yè)和投入的團隊是企業(yè)最好的意外收獲。 　　對傳統(tǒng)思維的拷問：到底應(yīng)該花多少精力做輔導(dǎo)呢？ 　　很多年以來，呼叫中心業(yè)界都充分認識到了員工輔導(dǎo)的重要性。我經(jīng)常聽到一些諸如班組長應(yīng)該至少花費50%以上的時間用來輔導(dǎo)，以及我們希望我們的一線班組長應(yīng)該主動走到員工身邊，無時無刻不在給予員工以輔導(dǎo)。等類似的說法。沒有人會否認輔導(dǎo)工作的重要性——但是否有時我們對輔導(dǎo)投入的太多呢？通過設(shè)定適當?shù)钠谕担覀兪欠裨诓恢挥X中鼓勵班組長進行事無巨細的微觀管理呢？我們是否給一線班組長或主管壓上了太多的重擔而沒有為他們設(shè)定在員工不斷成熟過程中可以逐步降低輔導(dǎo)時間的期望呢？一個帶領(lǐng)著經(jīng)驗豐富的員工團隊的班組長還需要花費大量的時間做員工輔導(dǎo)嗎？ 　　這些問題都是值得思考的。員工輔導(dǎo)的目的是要優(yōu)化績效表現(xiàn)。如果我們對員工輔導(dǎo)任務(wù)的期望可以被總結(jié)為盡可能多做輔導(dǎo)的話，任務(wù)的焦 　監(jiān)控整個流程 　　只是想當然地以為輔導(dǎo)行為會被實施且對員工的行為改變有效是很危險的。我們很善于總結(jié)并報告呼叫中心里發(fā)生的幾乎所有的事情，但卻經(jīng)常不包括員工輔導(dǎo)的實施情況。實際上這并不難。你只需要追蹤幾個基本要素，使之簡單易行即可。你首先想了解的肯定是員工輔導(dǎo)的數(shù)量和質(zhì)量。數(shù)量很容易獲取——讓你的一線主管及其他輔導(dǎo)參與人員統(tǒng)計記錄他們所完成的正式和非正式輔導(dǎo)次數(shù)即可。了解輔導(dǎo)的質(zhì)量情況可能比較困難一些，因為每個員工的個性及他們所面對的改進機會都不盡相同。最好的方式是讓他們的一線主管記錄每次輔導(dǎo)所設(shè)定的期望，然后再跟蹤改進的結(jié)果。他們可以列出每個月他們的團隊需要改進的前五大問題并展示他們的坐席對比期望值的改進情況。這些信息的收集將會使你能夠衡量員工輔導(dǎo)的總體效果并確定你在哪些方面能夠給予輔導(dǎo)人員以幫助。 　輔導(dǎo)實施 　　盡管輔導(dǎo)機會的發(fā)現(xiàn)和確定還算是比較客觀的一個過程，而輔導(dǎo)實施本身則是一項更加個性化的、主觀的任務(wù)。沒有一種統(tǒng)一的適合各種員工個性的輔導(dǎo)風格。市場上有各種各樣的課程可以幫助一線管理者提升他們的輔導(dǎo)技巧。無論你是否去上外部的課程，呼叫中心最佳的員工輔導(dǎo)項目一定是專注于輔導(dǎo)提升效果的，并為此提供了一套指導(dǎo)原則由輔導(dǎo)人員去遵循。每個人都有自己喜歡的輔導(dǎo)方式。經(jīng)過長時間的觀察，我發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的呼叫中心主管在他們的輔導(dǎo)過程中展現(xiàn)了以下這些共同特點： 　　·坦誠：即使所要傳達的信息對員工來說是比較難以接受的，他們還是要把該傳達的信息清楚地傳達給員工。 　　·積極：對話的基調(diào)是積極的、肯定的，但并不可以淡化存在的問題。 　　·針對具體行為：主要的輔導(dǎo)內(nèi)容集中在需要改善的行為上（例如，你在通話中有兩次讓客戶把問題重新說了一遍。），而不是對人的評價上（例如，你傾聽能力不夠好）。 　　·互動：整個輔導(dǎo)過程更應(yīng)該像是一次對話，而不是一次訓(xùn)話。 　　·驅(qū)動改變行為的：輔導(dǎo)的目的很明確——某些行為需要改變（或者需要保持，如果是受表揚的行為的話）。