雖然企業紛紛開始實施現在被稱為CRM的計劃，但很少有公司在執行時謹記策 略性的目標。.各家企業反而是在爭相了解CRM的好處之后，將CRM計劃視為特定 的戰術性做法，因而缺乏通盤策略。更糟糕的是，這些毫無經驗的嘗試多半會牽動公 司整體客戶、渠道與品牌策略。

發生以上情況的原因很多，不過大致可以歸為三大因素◎第一是定義。從一開始, CRM這個名詞就容易使人混淆。就像許多熱門的新觀念一樣，CRM的實際定義并不 統一。對某些人而言，它代表新的數據倉庫；對某些人而言，它是業務代表的手提電 腦；還有些人認為它是新電話服務中心或網站。在沒有清楚定義的情況下，經理人對 于CRM與公司其他運營部門間的關聯，實在不甚了解。而且，技術的創新也使CRM 必須與時俱進。隨著CRM工具不斷改良精進，融入更多有利的特性，企業很難確定 該把賭注下在何處，也不知道哪些舊有設備應該予以棄置。

第二大因素是領導能力c以往的CRM計劃領導者都是各部門的主管，包括營銷、 業務或客服部經理等，他們不是未具備高層CRM策略觀點，就是被改善部門特定活 動的任務所限制。有的CRM計劃通常由IT部門主管來主導，他們在技術上的決策是 基于技術需求，而非業務需求。無論這些計劃是由部門主管或是IT部門來主導，他 們都不會考慮到企業整體策略，就算會想到，也是執行CRM計劃之后的事情。

最后一項重要因素是CRM廠商。系統供應商也必須對CRM缺乏策略考慮的問題負責。多數廠商只把重點放在他們的產品功能上，強調企業能用這套工具來克服銷 售或客戶服務所面臨的挑戰，卻沒有提及客戶關系管理在企業其他領域中、更大范圍 內的應用，這不是套裝軟件能夠滿足的。將重點放在技術上面，也讓資深主管一直忽 略客戶關系管理的重要性，一直到客戶關系管理成為更大、更重要的議題后，這些高 層主管才開始注意到這一觀念。

毫不奇怪的是，許多公司不再對CRM抱有幻想。他們對CRM呼叫系統的實施效果感到 不滿意，認為他們希望借此得到預期的顯著利潤或價值的觀點是錯誤的。盡管一些經 過精心設計的CRM呼叫中心方案帶來了商業利潤，但這與公司采用整體策略獲得的利潤無法 相提并論。

有個有趣的現象值得在此一提，由于公司的CRM呼叫中心計劃與整體策略脫鉤，許多企 業發現他們一味追尋完全以客戶為中心的幻象，而在現實環境中，只有很少的企業能 夠用這種模式創造利潤。他們只是將焦點放在改造業務成為以客戶為中心的一對一關 系，而忽略了只要改善與客戶接觸的效率與效果，就能夠大幅降低成本、提高收入。

先定策略，再談CRM

企業想要了解客戶關系管理的所有潛力，確保其在客戶關系管理的投資能夠有最 佳回報率，而且不會將資源浪費在不必要的性能上，這就必須先將策略性觀點加入 CRM計劃中。企業在投資任何CRM計劃之前，尤其要先滿足4項重要策略，并且了 解策略與企業間重要的交互作用0

(1) 客戶 根據現有業務模式與企業目標，找出公司想要接觸的客戶。

(2) 渠道 選擇最適當、最有效率的渠道來與客戶接觸。

(3) 品牌 了解除了廣告外，與客戶互動也能創造公司的品牌價值。

(4) CRM 找出最適當的CRM性能，來支持重要接觸點與渠道，爭取合適的 客戶與潛在客戶。

♦客戶

如果說最新的CRM計劃內容證明了什么，那就是公司可以通過與客戶一對一的 接觸來創造利潤。對于多數企業而言，為一位客戶特別規劃服務內容，是非常不實際 的做法。因此，在開始執行任何CRM計劃之前，企業必須把握服務對象的各種類型， 針對每一種類型的客戶進行不同的互動，以創造最大客戶忠誠度與企業利潤。在這一 方面有個很有效率的方式，那就是客戶類別管理。

客戶類別管理是根據客戶特性來區分，并且以提高客戶利潤與公司長期獲利潛能 的方式來管理這些類別。對只想要與客戶建立個人關系的公司而言，客戶類別管理本 質上是達成這個目標的一種方式。而且，對于那些以產品為市場焦點的公司而言，這 種管理客戶關系的方式也比較實際。從理論上來看，客戶類別管理將一家公司的市場視為6個以客戶為中心的連續階 段，最左邊是單純以產品為焦點，最右邊是完全以客戶為焦點、每一家公司可 以在此范圍中，找到最適合的定位點。也就是說，在強調產品與強調客戶間 取得平衡，在不影響公司的財務狀況的情況之下提高客戶忠誠度。當然，每一定位點 對于人、流程與技術都有不同的要求。分別找出這些要求將有助于確保CRM的未來 表現，幫助公司吸引并留住重要的客戶。

♦渠道

渠道的觀念一向相當固定且定義清楚?，F在情況卻不一樣了。新技術(像網絡) 致使渠道的流動率大大提高，既有渠道間的界限變得模糊不清，全新的渠道也可能在 一眨眼之間興起。因此，企業必須確保自己擁有最新、最適當的渠道策略，而且留心 開發新渠道的做法不會傷害與目前渠道伙伴的關系。企業必須定期評估該采用哪些渠道、可用的潛在渠道有哪些、是否善加利用所選 擇的渠道，才能了解其渠道變化情況，并且找出執行渠道活動的新方法，以增加公司 與品牌的價值.

渠道地圖(channel map )與渠道沖突策略矩陣(channel conflict strategy matrix)是幫助企業評估渠道的兩種重要工具。前者針對企業渠道中每個人的角色以 及所做的事，提供全面性的觀點。它一方面確保企業不會遺漏任何潛在利潤與增長機 會，另一方面又能找出價值降低的渠道關系。渠道沖突策略矩陣能夠幫助企業分 析產業中既有渠道的影響與改革機會，并且有效率地去除表現不佳的渠道，或者以新 渠道取而代之。

當然，不時轉換使用的渠道，會大大影響企業擴增渠道價值的能力。這也是為什 么企業在執行任何CRM計劃之前，必須先確定渠道策略的原因，那些常游走于各個 渠道的企業更應該這樣做。

♦品牌

許多人誤以為CRM與品牌無關。事實正相反，CRM每個層面都與品牌有關。為 什么呢?對許多人來說，品牌就是企業名稱或識別標志，而建立品牌的主要工具是廣 告。這些因素當然都與建立強大的品牌息息相關。不過，品牌的涵義不僅如此。品牌 是一家公司言行的總和，它涵蓋公司所有的產品、服務、行為、技術與流程。

這樣定義品牌之后，就不難了解CRM與它的關聯。如果一家公司以自己高品質 的服務自豪，但客戶在打電話給電話服務中心時，卻得通過一關關的復雜手續，這將 危害該公司品牌°同樣，如果一家公司一直無法依約出貨，那么再怎么強勢的廣告與 營銷也無法創造出強大、正面的品牌形象G

事實是，擁有公司品牌的營銷人員絕不能忽視他們過去無法控制的活動—— 像電話服務中心與銷售互動等——對品牌建立的影響。如果營銷人員能夠接受廣義的 品牌涵義，就能超越市場占有率與消費者認知的限制，利用更完備的組合來評估品牌 價值。他們也可以和業務部及客服部的同事一起合作，確保重要渠道伙伴與客戶在與 電話服務中心互動時，能夠得到高品質的回應。

廣義的品牌涵義也讓人清楚了解CRM在品牌建立過程中所扮演的重要角色。 因此，企業必須在著手建立特定的CRM基礎設施之前，完全了解他們在品牌上所做 出的承諾，以及該如何實現這些承諾G

♦ CRM

隨著典型CRM執行成本持續升高，企業不能一味采用最新技術，必須對CRM 的策略性要素有所警覺，否則將會影響公司利潤。企業必須實施CRM新方法，幫助 他們了解、排序并建立適切的性能，以創造客戶與企業價值。

這個方法與過去所使用的相當不同。它將重點放在業績，而不光是性能上面'它 采用嚴謹的分析方式，所憑借的是投資回報率，而非主觀的考慮。它同時強調收人與 成本層面，讓CRM投資與公司收入報告緊密相連。而且，新方法還提供以價值為基 礎、優先順序分明的計劃，以確保最重要的領域可以先得到解決。

這種新方法有四大要素。第一是了解CRM該如何融入公司整體業務策略。企業 必須在執行CRM計劃之前，先確認公司愿景以及該計劃的業務目標，并且考慮既有 的業務環境和企業策略的優先順序。第二是針對現有的CRM性能進行完整評估，以 幫助公司了解相對于競爭對手而言，他們使用這些性能的狀況如何，以決定哪些性能 最適用于公司的特定情況，并找出哪些性能在幫助公司創造客戶價值方面貢獻最大。 第三項要素是為這項CRM計劃建立一套可信任的業務檔案，能夠清楚顯示正面的投 資報酬狀況，然后依照優先順序來運用特定性能。第四是創造一套路線地圖，清楚標 明要完成CRM計劃所需的技術、流程與組織要素。

這一套更具策略性的方法能夠確保CRM計劃所形成的性能與公司長遠目標一 致，而且，公司追求目標所采取的所有行動，CRM計劃也能夠支持，如此一來，這 套方法將更能夠降低成本、增加收入，以提供最高的回報率。

從CRM近來備受批評的情況來看，我們知道CRM的投資回報率必須要被提高。 我們必須在購買任何CRM軟件，或是確定任何業務需求之前，先考慮到企業整體策 略。我們將在以下的4個章節，針對這個議題進行更深入的探討，并且提出實用建議, 讓你了解企業該如何有效率地發展并整合客戶、渠道、品牌與CRM策略，以確保企 業創造更高的價值。