越來越多的企業愿意采用以客戶為中心的方式來服務客戶。這套方法代表一種革命性的變化趨勢——企業焦點從產品銷售與遞送上，擴展至滿足客戶的需求與欲望。驅動企業轉而以客戶為中心的因素有三：
(1)客戶每日接收的信息過多，要有效接觸非常困難。
(2)對于企業與客戶互動方式的期望日益升高。
(3)提高客戶關系投資回報率的壓力越來越大。
如果坐視以上問題不管，就會產生許多常見的問題，例如，客戶獲取成績不佳、交叉銷售率低、客戶滿意度與忠誠度低落、利潤縮小，等等。客戶類別管理是以客戶為中心的模式之一，能夠幫助企業克服以上問題，讓客戶互動更有效率、更有利潤。
客戶類別管理定義
客戶類別管理是根據客戶特性來區分，并且以提高客戶利潤與公司長期獲利潛能
的方式來管理這些類別。舉例來說，可以根據產品與服務需求、購買行為以及實際與潛在獲利能力來將客戶分類。
客戶類別管理本質上可視為企業到達超脫過程的階段之一。這種超脫境界指的是以每一個個體為基礎，來管理客戶關系。傳統上，企業采用的是大眾化或一對多的方式來與目標客戶接觸，但是這樣的方法已經越來越難滿足客戶需求。另一方面，對于多數企業而言，以一對一的方式鎖定客戶并進行管理還不是那么可行。在目前的狀況下，客戶類別管理可以提供更實際的以客戶為中心的方式，來管理客戶關系。
盡管許多企業直覺地認為以客戶為中心的做法可以解決目前面臨的問題，但這個觀念并未真正被理清，我們會在本章針對客戶類別管理提供應用模式，以實際的方式來說明企業如何做到以客戶為中心二
這項模式是根據實際觀察諸多產業成功經驗所歸納而來的。我們將考察這個模式如何應用到不同產業中，并以消費金融服務為例，深入說明有效率地執行這套模式的方法。
模式理論
從理論上來看，客戶類別管理典型模式是將一家公司的供給、需求與渠道選擇視為各自獨立的功能（見圖3-1）：這些核心功能是由彼此共享的服務所支持，例如，IT、財務、金融、營銷服務等，其中還可能包括客戶分析或評估功能。
圖3-1客戶類別管理典型模式
根據這套理論，需求功能里的客戶類別經理可視為以提高市場滲透力與獲利能力為目標的企業家。他們相當依靠客戶偏好分析來了解客戶的購買行為與需求。他們還與公司內各個產品部門一起合作，提出符合客戶需求的新產品與服務建議，然后再由產品部門進行研發。
客戶類別經理必須決定要提供哪些產品給他們的客戶或潛在客戶，以及經由哪些渠道來提供產品。如果可能的話，類別經理還會針對各個接觸點訂出與客戶互動的準則，這些接觸點可能包括來店購買、網上購物或電話互動等。不管客戶使用的是哪一種渠道，這些準則都適用。類別經理定期接到業績報告，并且得持續地精煉與改善管理戰術。
圖3-1主要是供企業了解整體概念c然而，這份簡化的圖表卻未指出類別管理幫助企業做到以客戶為中心的各個階段。
模式概觀
根據我們與許多企業共事的經驗，整理出圖3-2,它更詳細地顯示出客戶類別管理的各個階段,
圖3-2以客戶為中心的連續階段
第0階段：以產品為中心分析
♦第1階段：營銷細分
在營銷細分階段，企業開始整合所有產品線信息，作為高層營銷分析、策略發展
與客戶溝通規劃之用。這種細分除了有時會幫助直效營銷運營更有效率外，它多半是間歇性的獨立作業，并未與整個運營環境整合。
♦第2階段：客戶管理
當企業進入客戶管理階段，便發生了質的改變。客戶類別不再只是一種規劃工具,還被視為管理領域中的一部分。一般而言，到了夜個階段客戶管理才開始成型。這項功能負責根據客戶類另!T來發展企業策略并評估業績表現。客戶經理還要確保客戶因素列入公司運營考慮中，他們通常需要負責在以產品為主的溝通計劃中，制定與客戶接觸的準則。
♦第3階段：客戶類別顧問
在客戶類別顧問階段，客戶管理功能因為類別經理這個職位的出現，而得到進一步強化。類別經理負責管理一到多種客戶類別。類別經理因為將重點放在特定客戶類別上，角色因而更加清楚，他們成為產品或渠道管理的重要顧問。不過，在這一階段，他們必須以最少的預算執行任務，并且在強勢的渠道經理與產品發展部門之前,發揮最大影響力。
♦第4階段：客戶類別負責人
在客戶類別負責人的階段，職權已經不是問題，類別經理在運營上角色清楚，負責制定所管理的類別中一切形式的客戶接觸準則——無論哪一種產品、渠道或互動特性都一樣。
在這個較為高層的角色中，類別經理更有權力。他們能夠預支營銷預算，因此控制要提供給他們的客戶的產品，以及提供產品的方式。不管在哪一種營銷、銷售或服務環境下，他們都將負責制定與客戶互動的準則，而且這些準則是為他們所管理的客戶類別特別定制的。
♦第5階段：以客戶為中心的利潤與虧損
在這個連續階段的最右邊，是以客戶為中心的利潤與虧損階段，類別經理的角色被提高為最高管理階層。類別經理將負責根據客戶類別來評估利潤與虧損，因此必須接受更具挑戰性的報告任務。產品與物流渠道定位變得與客戶相關，各個類別的利潤與虧損總和最后成為公司整體業績的利潤與虧損。不過，根據客戶類別來評估利潤與虧損，永遠不會完全取代根據產品與渠道來評估利潤與虧損的必要性。產品利潤與虧損仍舊是業績表現的次要評估依據，而且有時必須被列入公開財務報告中。
有最正確的定位點嗎
一家公司應該位于連續階段中的哪一點，并沒有固定答案。不同的產業、策略目標與企業現狀，都會讓企業處于連續階段中不同的點。
舉例來說，只想發單一信用卡的公司可能遠在連續階段的最左端C另一方面，努力想成為全套金融服務提供者的公司，就可能遠在連續階段的最右端。
無論是哪一種情況，主要目的都在于更有效率地預期并了解客戶需求與欲望，來創造一個專注于提高獲利能力的組織，并且發展出在執行、創新與獲利方面更易管理的產品與服務。關鍵就在于為你的公司選出最適當的平衡點，然后再決定該如何達到這種平衡。
達到平衡點
產品線中所有產品本身都應有利可圖還是有時為了提高整體客戶忠誠度，可以犧牲個別產品的獲利能力，這個問題一直引起激烈爭辯。不過，答案顯然要視企業管理策略與產品特性而定，有時負責主管的個人性格也有決定性的影響。
產業特性也是決定企業在連續階段中定位點何在的要素之一。舉例來說，零售這種產業，不需要以個別方式面對客戶，而且產品皆規格化，所以最佳的定位點是在連續階段的最左邊。這個定位特別適用于那些以產品創新驅動增長的產業，例如，電子或移動電話公司等。
位于連續階段最右邊的產業，則需要個別對待客戶，并以定制的產品來與客戶進行互動，而且組織方式就是以客戶或客戶群為基礎。例如，許多以服務為主的公司，包括營銷與其他類型的企業對企業（B2B）專業服務公司（像商業銀行等）,就是以客戶群為組織基礎，這些客戶群通常是指產業群或投資組合。
另一方面，例如，消費金融服務等公司，可以在連續階段中任何一點達到最有效率的運營。此時，就要參考其他因素，例如，整體業務策略、文化與管理階層性格等。一般而言，消費金融服務業正穩定地朝連續階段最右邊移動。不過，根據我們的追蹤調查，那嗤嘗試走過這5個階段的公司遭遇了不少問題。
讓我們看看幾個實際例子：
攀有一家南非銀行想要一下子從第1階段跳到第5階段，結果卻失敗了。主要原因是負責人與獲利能力等基本問題沒有得到解決，管理階層在產品定價等重要決策上無法達成共識，因此該公司又回到介于第1階段與第2階段之間的位置。
第2部分制定策略
麟一家總部位于英國的銀行，也想要跳到第5階段，卻在定價與傳遞服務上遇到運營方面的問題。之后，該銀行就先讓自己定位在第5階段與第4階段之間，也就是類別經理負責規劃與進行多數客戶接觸活動，但不對利潤與虧損負責。
以上兩個例子顯示，像消費金融服務這種產業，整體獲利能力主要取決于基本產品特性，因此很難真正達到第5階段。
缺乏適當基礎設施通常使企業無法變得更加以客戶為中心。舉例來說，有一家金融服務公司發現他們的系統與流程無法支持產品發展的快速腳步，因此，想要到達第5階段的決心打了折扣。在有限的產品項目之下，為客戶定制的機會不大，而且也無法將產品進行區分，類別經理只能在與客戶溝通上努力。類別管理很可能會驅使公司發展出更復雜、更詳盡的基礎設施。
整合人力與流程
多數企業通過實施固定且非常嚴謹的類別架構，試圖克服以上挑戰。不過，這樣的做法忽略了客戶類別應該是動態的，隨時都要反映客戶行為變化，并隨著時間進行調整的事實。建立支持客戶類別的基礎設施需要彈性做法，隨時針對客戶行為變化來調整公司流程與人力。要啟動客戶類別管理團隊，企業就必須創立許多重要技巧，這也是企業不斷面臨的挑戰之一。
像消費金融服務這種多重部門的大公司，會發現客戶特別不容易區分，因為公司各部門適合的定位點都不相同。將自己定位在連續階段最右邊的公司，與其實施固定的區分架構，不如考慮建立虛擬客戶類別管理團隊，從成本考慮上善加利用所需資源。
讓我們來看看一家公司如何在更具戰略性的層面上整合人力與流程以支持類別管理：
在運營方面，企業可以設立跨部門團隊。
噱類別管理團隊可以由項目團隊里的專家來支持C
窿專家的首要工作是確保在他們所負責的領域中開發出必要能力，用來支持類別策略的發展與執行。
綬這個跨部門團隊負責以類別策略來發展客戶群，并執行溝通活動、產品開發與渠道管理，以達到策略發展小組訂出的目標。
-中央流程協調工作讓時間安排最佳化，確保各個活動達成最利于公司的效果，同時，避免部門彼此對立或重復做無用功的情況。
-主要架構由核心流程維系C
表3-1顯示典型的角色、職責與重要業績指標。
表3-1角色、職責與重要業績指標
角色職責戛業
客戶類別將類別獲利能力與客戶終生價值極大化：•利潤/終生價值
管理創造客戶價值議題，確保各渠道一致性，整•市場占有第長期利潤
合產品與渠道管理，發展策略與業務檔案，監•客戶獲取至保留比率督競爭同行對每一類別所做的動作。
