目前有比較多的關(guān)于績效考核的模型，目前使用最為廣泛的有：平衡計分卡和 360度考評。 一、平衡計分卡模型 《哈佛商業(yè)評論》在慶祝創(chuàng)刊80周年華誕之際，隆重評選推出了過去80年來 最具影響力的十大管理理念，平衡計分卡名列第二。目前，平衡計分卡作為一個強(qiáng) 有力的戰(zhàn)略績效管理的工具在世界500強(qiáng)的大部分企業(yè)里得到應(yīng)用。 對于平衡計分卡，我們可以這樣表述：平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、 客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn) 略軌跡，實現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。 它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，首先 我們要清楚，平衡計分卡究竟平衡什么？之所以稱之為平衡計分卡，主要 因為它是通過財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)考核方法之間的相互補(bǔ)充平衡，同時也是 在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、組織的短期目標(biāo)與長期目 標(biāo)之間、組織的各部門之間尋求平衡的基礎(chǔ)上完成的績效考核與戰(zhàn)略實施過程。 以下是對平衡計分卡四個角度的簡單闡述。 財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東？企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是創(chuàng)造價值，利潤 始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。集團(tuán)公司的指標(biāo)包括利潤額、開發(fā)成本等。 客戶角度：客戶如何看我們？如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客 戶需要？提高企業(yè)競爭力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵。客戶角度 正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考查企業(yè)的表現(xiàn)。具體如新客戶開發(fā)、客戶滿意 度等指標(biāo)。 內(nèi)部流程角度：我們必須擅長什么？我們企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、 管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足。內(nèi)部流程角度應(yīng)該從幾方面著手，制 定考核指標(biāo)。如：技術(shù)管理、質(zhì)量管理等指標(biāo)。 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？企業(yè)的成長與員工的能力素質(zhì)和企業(yè)競爭力的提高息息相關(guān)，而從長遠(yuǎn)角度來看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新， 才能實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。如：績效管理推動、人員培訓(xùn)、技術(shù)隊伍建設(shè)等指標(biāo)。 這四個指標(biāo)間存在相互驅(qū)動的因果關(guān)系：財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)， 也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤水平，必須以客戶為中心，滿 足客戶需求，提高客戶滿意度；要滿足客戶，就必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部 的運(yùn)營效率；提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展。也就是說這四 個方面構(gòu)成一個循環(huán)，從四個角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個因素，并通 過適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。可以說它們基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾 個關(guān)鍵因素。 通過以上闡述我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在運(yùn)用平衡計分卡思想制定考核指標(biāo)時，應(yīng)先 確定企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)，然后再確定衡量指標(biāo)。同時在制定指標(biāo)時也應(yīng)注意分析四個 指標(biāo)之間的因果驅(qū)動關(guān)系，不能僅僅因為某一指標(biāo)己經(jīng)存在或普遍被采用了，就理 所當(dāng)然地把它包括在平衡計分卡中，因為這個指標(biāo)不一定符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計分卡作為一套先進(jìn)的戰(zhàn)略績效管理工具，在中外企業(yè)管理中的應(yīng)用已經(jīng)越 來越廣泛，也取得了巨大的成功。

二、360度考評模型 360度績效評估，又稱360度績效反饋或全方位評估，最早由被譽(yù)為美 國力量象征的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。 1.360度績效評估簡介：360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方 位、各角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通 過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處 獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的不足、長處與發(fā) 展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。 (1)自我評價： 自我評價是指：讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評 估其能力，并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)。當(dāng)員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛(wèi) 意識，從而了解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。 一般來說，員工自我評估的結(jié)果通常會與上級主管的評價有出入。與上級主管 或同事的評價相比較，員工常會給予自己較高的分?jǐn)?shù)。因此，使用自我評估時應(yīng)該 特別小心。而上級在要求部屬自我評估時，應(yīng)知道其評估和員工的自我評價可能會 有差異，而且可能形成雙方立場的僵化，這也是使用自評時應(yīng)特別注意的事項。 (2) 同事的評價， 同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達(dá)到績效評估的目的。對一些工 作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機(jī)會，反而沒有下屬彼此之間多。在這 種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬 做績效評估也就非常困難。但相反，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們 相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評反而能比較客觀。 而且部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。 例如北京某外企的績效評估方式中，就列有同級評價一項。據(jù)該公司的人力資 源部經(jīng)理表示，這種考評方式在評估準(zhǔn)確度上，并不會比上級主管的考評效果差。 而且同級評價的方式還可以補(bǔ)足上司對下屬評估的缺陷。而評估的結(jié)果，亦可讓下 屬了解在同事眼中，自己在團(tuán)隊合作、人際關(guān)系上的表現(xiàn)如何。另外該公司亦表示， 如果要將績效評估的結(jié)果用于提拔人才時，同級評價這種方式往往能達(dá)到使眾人信 服的效果。 (3) 下屬的評價 由部屬來評價上司，這個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。 但隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程 稱為upward feedback(向上反饋)。而這種績效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系?開發(fā)，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什 么地方需要加強(qiáng)？若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦 可針對這個落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認(rèn)為，下屬 對上級主管的評估，會對其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。 (4) 客戶的評價：客戶的評價對從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。所以，在類似的相關(guān)行業(yè)中， 在績效評估的制度上不妨將客戶的評價列入評估系統(tǒng)之中。 事實上，目前國內(nèi)一些服務(wù)業(yè)(例如：金融業(yè)、餐飲業(yè)等)就常常使用這種績效評估方式(如評選最佳服務(wù)人員)。因為服務(wù)人員的服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)態(tài)度唯有顧客最I(lǐng)清楚。國內(nèi)很多知名公司的客戶菔務(wù)部門，都會定期以抽樣的方式，請顧客評估該. 公司客戶服務(wù)人員的服務(wù)成績。 (5)主管的評價

主管的評價是績效評估中最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結(jié)果作為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬i 潛能的重要武器。 (6) 多主管、矩陣式的評價 ： 隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統(tǒng)建立上，我們亦可將多主i 管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。 即每位項目主管，在專案結(jié)束之后，即需對該部屬的績效做出評估。又如目前 國內(nèi)很多企業(yè)在各大城市都設(shè)有分部或辦事處，因此一些員工的工作經(jīng)常是兩地(或 多地點)同時進(jìn)行。所以一些公司就會要求所有的主管，都要對該員工的績效表現(xiàn)進(jìn) 行評估。 另外，通過多主管的多角度評估，會讓員工的能力得到更客觀的評價。 360度績效評估的實施不僅對經(jīng)理人本身有很大的幫助，通過適當(dāng)?shù)馁Y料 收集，還可確認(rèn)其所經(jīng)營團(tuán)隊的長處及不足。這樣，企業(yè)一則可使團(tuán)體成員更有效 地共事，二則可據(jù)此設(shè)定企業(yè)的學(xué)習(xí)重心，并作為規(guī)劃企業(yè)發(fā)展方向的重要依據(jù)。360度績效評估就像一面明鏡，或許我們可以接受鏡中的自己是美麗大方或英 俊瀟灑的模樣，但千萬別忘了，當(dāng)我們從鏡中看到自己的缺憾時，也要有恢弘的度 量去接受自己看不到的一面，并盡心盡力地提升自己的管理才能。 而對企業(yè)其他員工的評估，也可根據(jù)這種方式，適當(dāng)培養(yǎng)評估內(nèi)容，作準(zhǔn)確評 估，從而調(diào)動他們的積•性。 2. 360度績效評估具有以下優(yōu)點： 通過評估反饋，受評者可以獲得來自多層面的人員對自己素質(zhì)能力、工作風(fēng)格 和工作績效等的評估意見，較全面、客觀地了解有關(guān)自己優(yōu)缺點的信息，以作為制定工作績效改善計劃、個人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考； 360度績效評估中，反饋給受評者的信息是來自與自己工作相關(guān)的多層面評估 者的評估結(jié)果，所以更容易得到受評者的認(rèn)可。而且，通過反饋信息與自評結(jié)果的 比較可以讓受評者認(rèn)識到差距所在； 360度績效評估有助于促進(jìn)組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團(tuán)隊凝聚力 和工作效率，促進(jìn)組織的變革與發(fā)展；正因為有以上特點，目前360度績效評估已經(jīng)廣泛應(yīng)用于高層領(lǐng)導(dǎo)自我覺察與 發(fā)展、員工績效評估，企業(yè)高層候選人的評薦、組織學(xué)習(xí)與變革等領(lǐng)域。 3. 360度反饋的作用 作為績效反饋手段的360度反饋在員工的績效管理中起哪些作用呢？ (1) 為績效考核提供事實依據(jù) 通常，一個考核指標(biāo)的完成需要幾個部門的合作，也就是說員工在完成指標(biāo)的 過程中，需要和幾個崗位進(jìn)行流程合作，考核者的信息來源需要從幾個部門獲取， 那么這個時候，考核者就可以根據(jù)指標(biāo)的內(nèi)容設(shè)計相關(guān)工具，請相關(guān)部門填寫，以 獲得全面、原始的數(shù)據(jù)和信息，為員工的績效考核提供事實依據(jù)。 (2) 為員工績效的改善提供事實依據(jù)，績效考核的根本目的在于改善員工的績效，而要改善員工的績效，就要多方面 收集有員工有關(guān)績效表現(xiàn)的記錄，360度反饋是個很好的手段和方法，通過適當(dāng)?shù)?設(shè)計，多方面采集信息，從中分析員工績效表現(xiàn)優(yōu)秀或績效表現(xiàn)較差的原因，為改 善員工的績效提供事實依據(jù)。 (3)增強(qiáng)流程間的合作通過360度績效反饋，在部門與部門之間、流程與流程之間、員工與員工之間 建立起一種監(jiān)督約束機(jī)制，使得員工之間的服務(wù)意識、團(tuán)隊精神、執(zhí)行力、時間觀 念等都得到加強(qiáng)，進(jìn)而增強(qiáng)流程間的合作，整體上提升企業(yè)的運(yùn)作效率。 4、360度反饋的應(yīng)用范圍 采用360度反饋的時候，企業(yè)應(yīng)著重從對影響員工業(yè)績的能力、態(tài)度等方面進(jìn)行設(shè)計，從敬業(yè)精神、服務(wù)意識、團(tuán)隊合作、工作積極性、創(chuàng)新能力、執(zhí)行能力等 方面入手。而且，由于360度反饋會耗費企業(yè)大量的時間和精力，因此不適合經(jīng)常性的操 作，一般一年考核一次就可以。在年底的時候，對員工過去一年中所表現(xiàn)出來的綜合素質(zhì)進(jìn)行反饋，幫助員工正確認(rèn)識自己的不足，并在下一年進(jìn)行有針對性的改善。 5. 關(guān)于360度績效評估的一些負(fù)面評價 360度反饋評價：360度只是一種績效反饋的手段，而不是績效考核的方式，有 些人把它叫做360度績效反饋。績效反饋和績效考核是有區(qū)別的，這種區(qū)別在于， 績效反饋的目的是幫助員工改善績效，是過程性的成果，并不直接應(yīng)用于人事決策, 而績效考核則作為一個階段的總結(jié)，對員工的績效做出評價，形成結(jié)果性的數(shù)據(jù)， 并應(yīng)用到與員工有關(guān)的人事決策中，影響員工的薪資、晉升、培訓(xùn)甚至職場的命運(yùn)。 提到360度，很多人的腦海中就會出現(xiàn)考核的場景，一群人圍坐在會議桌前填表打 分，心情極端復(fù)雜，表情極端痛苦，大家都在表演，都希望這種表演快點結(jié)束，這 些人被引導(dǎo)著做360度考核，從各個角度，選擇不同的人對某些人進(jìn)行考核，這就 是一些人所理解的360度，他們稱這種工作為360度考核，即選擇被考核者的上級、 下級、同級同事、客戶(內(nèi)部、外部)對他們進(jìn)行考核。 這種理論的支持者認(rèn)為，績效考核是個保證公平的事情，為了做到這一點，就 必須從各個角度，選擇不同的人，對被考核者進(jìn)行全方位的考核，所以有人給這種 考核起了個好聽的名字全視角考核。于是，很多人認(rèn)為這是一種完美的考核手 段，可以解決考核的公平性問題，應(yīng)當(dāng)被企業(yè)廣泛采用。實際上，很多企業(yè)也在使 用這種手段對員工進(jìn)行考核。 6. 360度為什么不能作為考核的手段 （1）違背基本管理原理： 考核既是一種手段，更是一種權(quán)力，這種權(quán)力只有作為管理者的主管或經(jīng)理才 擁有，而其他員工或客戶并不擁有，如果非要賦予他們什么權(quán)力的話，也只能是監(jiān) 督或投訴，而這恰恰是績效反饋的范疇，不是績效考核的范疇，從這一點看，360 度不可以作為考核手段。 (2) 違背績效考核提倡什么就考核什么的原則績效考核的最終目的是為了幫助員工改善績效，所以在一開始的時候管理者就 會通過面談溝通的形式把績效考核的指標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)、考核時間等內(nèi)容告訴員工， 讓員工有目標(biāo)地工作，把主要精力放在實現(xiàn)當(dāng)初制定的績效指標(biāo)上。 而許多企業(yè)所采用的360度考核，在一開始的時候并沒有把考核的指標(biāo)告訴員 工，員工也不知道自己應(yīng)該怎么做才是符合企業(yè)360度考核的要求，最多也只是一些泛銠的描述，：并不具體，無法讓員工明確目標(biāo)。 那么，這個時候的考核就是管理者的單方面行為，帶有非常明顯的主觀判斷的 色彩，因此，就無法做到提倡什么考核什么，也就不能幫助員工改善績效，于企業(yè) fit業(yè)-提升也沒有任何益處。 如果說有什么意義的話，也只能說大家在二起做了一場看起來很像績效考核的 表演，并一起制造了一堆廢紙。 ⑶耗費企業(yè)大量時崗和精力 36度考核的擁護(hù)者認(rèn)為，為了保證考核的公平性，企業(yè)必須在每次進(jìn)行績效 考核的時候都從各個層面選擇一定數(shù)量的員工，來對某個員工進(jìn)行綜合的考核。就是說，每次考核的時候，場面都會很壯觀，我就見過30人考核一個人的場面， 這些在規(guī)定的時間被從工作崗位上拉到一個會議室，聽完主持人的簡單介紹，然后 在規(guī)定的時間打分，然后再換一撥人。場面極其浩大和緊張。 所以，那個時候辦公室的電梯最忙，不停地迎來送往。這樣的操作，無疑是增 加了企業(yè)的管理成本，耗費了企業(yè)員工、經(jīng)理的時間和精力，最后的結(jié)果卻并不$ 意，這也是為什么不提倡把360度作為績效考核手段的最重要的原因。 (4) 沒有最佳觀察角度 績效考核比較注重觀察角度的問題，通常我們會選擇具有最佳觀察角度的人作 為考核者，來對被考核者進(jìn)行績效管理和績效考核，而擁有最佳觀察角度的人就美 員工的直接上級。其他人，下級、同級同事和客戶只能從某一個側(cè)面了解一個員工 的信息，信息既不充奮，也不能保證真實。 通常，員工的專接±輯有權(quán)規(guī)劃員工的崗偉堝明書，有權(quán)安排員工的工修，聽 取員工的匯報，檢査員工工作的進(jìn)展情況，而員工與直接上級之間的溝通簡單、 最省力、最順暢的溝通。 綜合這些因素我們可以看出，其實，最佳的考核者不是別人，是員工的直接上 級領(lǐng)導(dǎo)。其他人如果要對一個員工的績效發(fā)生影響的話，就只能從某一個單一的方 面,;比如從團(tuán)隊精神、服務(wù)精神、流程合作等方面對員工進(jìn)行績效反饋，而無權(quán)考核。 (5) 造成同事之間互相拆臺、互相排擠 一旦把考核的權(quán)力給予一個對被考核者沒奪管理權(quán)限的員工，那么這種權(quán)力會 被濫用，同事之間為了區(qū)別成績，可能在考核的•分的時候互相拆臺，互相排擠。 記得某著名外企的人力資源總監(jiān)在一次績效考核研討班上提到了自己的一次 360度考核的經(jīng)歷。他說，在進(jìn)行360度考核的時候，他與同事互相打分，實際上 兩個的實力和業(yè)績相當(dāng)，處于同一水平。而考核的結(jié)果是同事給他打的分很高，自 己則給同事打分很低。最后，晉升的機(jī)會給了自己，而同事于不久后離職。為此， 他深感內(nèi)疚。 因此，這位人力資源總監(jiān)強(qiáng)烈反對把360度作為一種影響人事決策的考核手段, 如果非要用，也要限制在一個很小的范圍內(nèi)，比如對某位準(zhǔn)備晉升的員工進(jìn)行全面 考察的時候。