TJ Keitt|Forrester首席分析師

　　公司依靠員工提供高質(zhì)量的客戶(hù)體驗(yàn)（CX）；員工依賴(lài)于公司所提供的工具和制定的流程幫助他們更有效地為客戶(hù)服務(wù)。但這實(shí)踐起來(lái)非常有挑戰(zhàn)，因?yàn)楣拘枰M(jìn)行組織、管理和技術(shù)上的一系列變革。這篇報(bào)告分析了CX專(zhuān)業(yè)人士如何制定相應(yīng)的一套流程，賦能員工，幫助他們提供符合公司預(yù)期的客戶(hù)體驗(yàn)。報(bào)告分為四個(gè)部分，此篇文章為該系列的第一篇。

　　CX能力中賦能能力最難掌握

　　員工是提供高質(zhì)量客戶(hù)體驗(yàn)的中堅(jiān)力量。Gallup的研究表明，員工參與度高的業(yè)務(wù)部門(mén)客戶(hù)滿(mǎn)意度高出10%，銷(xiāo)售額高出20%。這就是為什么CX轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者必須幫助企業(yè)建立員工體驗(yàn)體系，以激勵(lì)員工，幫助他們更好為客戶(hù)提供服務(wù)。

　　Forrester將賦能能力定義為：

　　給予員工和合作伙伴所需資源以交付預(yù)期的客戶(hù)體驗(yàn)。

　　為了更好地賦能員工，CX轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者必須在整個(gè)企業(yè)內(nèi)開(kāi)展兩項(xiàng)基本工作，以支持CX的有效交付:

　　員工賦能是大多數(shù)CX轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者最無(wú)法直接管控的能力。相比之下，其他部門(mén)則擁有更多自主權(quán)來(lái)支持其業(yè)務(wù)端到端的客戶(hù)體驗(yàn)。因此，CX轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者必須與整個(gè)業(yè)務(wù)條線合作，對(duì)員工體驗(yàn)（EX）作出評(píng)估：?jiǎn)T工應(yīng)如何工作，如何管理員工以及如何將獨(dú)立的個(gè)體有效組織起來(lái)。這樣的評(píng)估可以幫助企業(yè)找到問(wèn)題所在，討論出相應(yīng)的解決方案，賦能員工提供真正有價(jià)值的CX體驗(yàn)。

　　對(duì)員工體驗(yàn)投資不足，進(jìn)而CX賦能效果不佳

　　企業(yè)通常對(duì)提升員工體驗(yàn)的舉措投資不足。在哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表的一篇研究報(bào)告中，JacobMorgan對(duì)250多家公司進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)只有6%的公司在員工體驗(yàn)方面投入較大。對(duì)員工體驗(yàn)的投入不足使CX轉(zhuǎn)型專(zhuān)業(yè)人士的工作更難開(kāi)展，具體表現(xiàn)在：

　　多數(shù)公司不僅沒(méi)有投入應(yīng)有的精力來(lái)理順客戶(hù)體驗(yàn)交付的要求，反而在現(xiàn)有不完善或低效的流程基礎(chǔ)上又增加新的流程，讓體驗(yàn)更加的復(fù)雜與混亂。例如，一家大型零售連鎖店將與客戶(hù)相關(guān)的任務(wù)分成兩部分，一部分由管理貨架的員工負(fù)責(zé)，另一部分由掌握專(zhuān)業(yè)知識(shí)的員工負(fù)責(zé)。如果有客戶(hù)向管理貨架的人員尋求幫助，該員工必須再去找掌握專(zhuān)業(yè)知識(shí)的員工來(lái)提供服務(wù)。

　　企業(yè)對(duì)于技術(shù)系統(tǒng)的修復(fù)、梳理或更新的投資動(dòng)作也很緩慢，即便員工的工作效率可以因而得到提升。非營(yíng)利醫(yī)療組織HealthLeads是一家?guī)椭∪擞|及和獲得社會(huì)服務(wù)的機(jī)構(gòu)，最初依賴(lài)于一系列互不相連的系統(tǒng)來(lái)管理病人的接收、病人病歷和社會(huì)項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫(kù)。這意味著為注冊(cè)病人提供服務(wù)變得很復(fù)雜，員工需要手動(dòng)從多個(gè)信息來(lái)源搜索信息。

　　該篇是《2020年客戶(hù)服務(wù)三大趨勢(shì)：將AI融合到客服中心工作中驅(qū)動(dòng)更好客戶(hù)體驗(yàn)》四篇中的第一篇。請(qǐng)?jiān)L問(wèn)forr.com/china或點(diǎn)擊文末閱讀原文瀏覽其他三篇文章。