一些亞洲企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，正另辟蹊徑，穿越并購(gòu)后整合的荊棘叢林：它們不進(jìn)行并購(gòu)后整合。在西方企業(yè)中，不同的并購(gòu)交易之間，整合流程可能差異極大，但是，收購(gòu)方必須盡快進(jìn)行整合卻是一種不容置疑的信條。否則，從邏輯上說(shuō)，它們可能在還未能獲得并購(gòu)理應(yīng)帶來(lái)的協(xié)同效益之前，就已喪失交易的勢(shì)頭。
然而，在亞洲，卻有相當(dāng)比例的收購(gòu)方企業(yè)并不急于成為事必躬親的管理者。僅在2009年，就有并購(gòu)值達(dá)1,450億美元的1,900多宗交易采用這種方式，這一趨勢(shì)值得注意1。在最近的一次考察中2，我們估計(jì)，在亞洲所有的并購(gòu)交易中，大約有一半都遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離了合并后管理的傳統(tǒng)模式，這種模式旨在快速實(shí)現(xiàn)一體化，最大限度地獲取協(xié)同效益。超過(guò)1/3的亞洲并購(gòu)交易只涉及有限的職能整合，而且，其關(guān)注重點(diǎn)并不是在各個(gè)領(lǐng)域(如采購(gòu))獲取協(xié)同效益，而是將企業(yè)的穩(wěn)定作為壓倒一切的重中之重。另外，還有10%的亞洲并購(gòu)交易完全沒(méi)有進(jìn)行任何職能整合。
按照發(fā)達(dá)市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，這種做法至少是違反直覺(jué)的。如果不能在最初的合并后大改組中獲取潛在的協(xié)同效益，那么，收購(gòu)方等待的時(shí)間越長(zhǎng)，這種希望就變得越渺茫。例如，通過(guò)自然減員方式一個(gè)人一個(gè)人地逐一替換現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)，可能需要耗時(shí)數(shù)年。推遲整合可能會(huì)冒重要客戶流失到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，或削弱人們對(duì)合并的信心的風(fēng)險(xiǎn)3。因此，為什么要購(gòu)買一家企業(yè)，然后又基本上把它扔下不管呢?
這個(gè)問(wèn)題的答案在于，一些亞洲收購(gòu)者優(yōu)先考慮的問(wèn)題往往與西方收購(gòu)者明顯不同。亞洲企業(yè)的高管更習(xí)慣于內(nèi)生性增長(zhǎng)，而不是通過(guò)并購(gòu)進(jìn)行擴(kuò)張，出于可以理解的原因，他們希望盡量減小短期的失敗風(fēng)險(xiǎn)。他們打算用立即獲取協(xié)同效益的好處來(lái)交換開(kāi)拓新的陌生地域、產(chǎn)品線和能力的優(yōu)勢(shì)。這些缺乏經(jīng)驗(yàn)的收購(gòu)者也能借此獲得一些喘息空間，使自己可以學(xué)習(xí)如何在不熟悉的新環(huán)境中有效地運(yùn)營(yíng)。在許多情況下，他們收購(gòu)的是在一個(gè)新地域的完整的企業(yè)，因此，其價(jià)值創(chuàng)造取決于企業(yè)的穩(wěn)定性和企業(yè)的增長(zhǎng)——而不是取決于(比如說(shuō))廣泛的削減成本的努力。然而，這種亞洲式做法也會(huì)導(dǎo)致圍繞整合工作的一些困難抉擇越積越多。
判斷它對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的影響可能還為時(shí)過(guò)早。傳統(tǒng)的并購(gòu)常識(shí)表明，對(duì)合并后管理采用一種無(wú)為而治的方法很少會(huì)是最佳的長(zhǎng)期抉擇。那些采取這種做法的亞洲收購(gòu)者日后可能需要采用更全面的整合計(jì)劃，而作為推遲整合的后果，這將更具有挑戰(zhàn)性。不過(guò)，如果收購(gòu)方最終成功地實(shí)現(xiàn)整合，他們也將降低短期的收購(gòu)后風(fēng)險(xiǎn)，而不會(huì)嚴(yán)重?fù)p害其長(zhǎng)期利益。
歐洲和美國(guó)的企業(yè)都采用一種通用的整合方法，作為公開(kāi)上市公司，它們需要滿足加強(qiáng)內(nèi)部管理和提供業(yè)績(jī)季報(bào)的要求。投資者通常會(huì)預(yù)期，很快就有證據(jù)表明，管理者正在積極協(xié)調(diào)整合工作，從而使其產(chǎn)生協(xié)同效益。在討論整合規(guī)劃的會(huì)議上，很少會(huì)聽(tīng)到放慢節(jié)奏”和謹(jǐn)慎從事”這樣的話，盡管在西方分析師當(dāng)中，日漸激烈的爭(zhēng)論正開(kāi)始認(rèn)真權(quán)衡展示短期收益的壓力所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
相比之下，亞洲收購(gòu)者通常感到，向資本市場(chǎng)展示短期成果的壓力要小得多。其原因是，要求提供業(yè)績(jī)報(bào)告的頻率不那么頻繁，或具有不同的所有制結(jié)構(gòu)(如家族控股或國(guó)家控股)。與一般的看法相反，這些并購(gòu)交易很少是單純的金融組合投資：在我們研究的所有交易中，除了5%的交易以外，其余都有清晰表達(dá)的商業(yè)理由，類似于在西方的收購(gòu)中，可能預(yù)期將如何產(chǎn)生協(xié)同效益的理由。有一半的交易所披露的理由是企業(yè)擴(kuò)張，進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)(包括新的地域)4、一個(gè)相鄰的業(yè)務(wù)線，或一個(gè)相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域5。超過(guò)20%的交易給出的理由是收購(gòu)一種新的組織能力;其他18%的交易理由是獲取稀缺資源、或垂直整合以確保供應(yīng)的安全性，或同時(shí)包括這兩種理由。
采用更少干預(yù)的方法，使收購(gòu)方能夠進(jìn)入自己經(jīng)驗(yàn)有限，以及管理層感到很難實(shí)現(xiàn)全面整合的地域或業(yè)務(wù)。因此，收購(gòu)方面臨在投資回報(bào)最大化與失敗風(fēng)險(xiǎn)最小化之間的兩難抉擇。在所有這些情況下，一個(gè)在目標(biāo)企業(yè)所在的地域或行業(yè)只有很少經(jīng)驗(yàn)或完全沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的謹(jǐn)慎收購(gòu)者可能有理由判定，與損害并購(gòu)所希望實(shí)現(xiàn)的價(jià)值之來(lái)源的風(fēng)險(xiǎn)相比，快速整合的弊大于利。
例如，考察一下2006年一家中國(guó)工業(yè)企業(yè)收購(gòu)一家歐洲企業(yè)的案例，就能說(shuō)明問(wèn)題。雖然該行業(yè)以往的歷次收購(gòu)中積極進(jìn)行企業(yè)重組的跟蹤記錄表明，積極重組的這種整合方式可以產(chǎn)生巨大的協(xié)同效益，但中國(guó)收購(gòu)者也同樣清楚其負(fù)面影響。該企業(yè)的總裁認(rèn)為，沒(méi)有必要任命一個(gè)中國(guó)團(tuán)隊(duì)來(lái)管理在歐洲新收購(gòu)的企業(yè)，因?yàn)樗⒁獾皆S多曾經(jīng)這樣做的中國(guó)收購(gòu)者在其海外投資中都遭到失敗。
少插手干預(yù)
我們研究的許多收購(gòu)都遵循一種類似的模式：收購(gòu)方試圖盡量減小整合行動(dòng)的規(guī)模和對(duì)目標(biāo)企業(yè)的影響，使其大部分業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和組織結(jié)構(gòu)保持完整不變。收購(gòu)方盡可能做到不礙事，低調(diào)行事，只重點(diǎn)關(guān)注幾項(xiàng)其管理層認(rèn)為將獲取大部分可獲得的短期價(jià)值的協(xié)同效益。我們觀察到這種做法的幾個(gè)核心要素。
最簡(jiǎn)約”的治理結(jié)構(gòu)
通常，收購(gòu)方的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)對(duì)其收購(gòu)企業(yè)的有效監(jiān)督，而不是通過(guò)微觀管理來(lái)取代其對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)線管理層的判斷。這種做法的成功例子都涉及到創(chuàng)建一個(gè)董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)，負(fù)責(zé)將企業(yè)現(xiàn)任管理層與收購(gòu)方的管理團(tuán)隊(duì)整合到一起，以及從外部選擇和委派管理人員——與私募股權(quán)公司可能會(huì)重組被收購(gòu)企業(yè)的董事會(huì)的做法非常相似。
這種方法可以用不同的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。請(qǐng)看以下3個(gè)實(shí)例，其中每一個(gè)都是亞洲電信部門的跨國(guó)并購(gòu)交易。
收購(gòu)方用一個(gè)在自己董事會(huì)里新成立的咨詢小組委員會(huì)取代了被收購(gòu)企業(yè)的董事會(huì)。該咨詢小組委員會(huì)主要由獨(dú)立董事和被收購(gòu)企業(yè)的首席執(zhí)行官組成，專門關(guān)注被收購(gòu)企業(yè)的業(yè)績(jī)。
收購(gòu)方委任其本國(guó)的首席執(zhí)行官擔(dān)任被收購(gòu)企業(yè)董事會(huì)的董事長(zhǎng)，另外，讓被收購(gòu)企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)繼續(xù)運(yùn)營(yíng)該企業(yè)——收購(gòu)方?jīng)]有向被收購(gòu)企業(yè)調(diào)派其他管理人員。
收購(gòu)方堅(jiān)持要求被收購(gòu)企業(yè)的首席財(cái)務(wù)官必須每天報(bào)告戰(zhàn)略規(guī)劃的進(jìn)展情況。該首席財(cái)務(wù)官對(duì)這種做法提出批評(píng)，認(rèn)為它沒(méi)有給被收購(gòu)企業(yè) 完成任務(wù)的時(shí)間”。
原封不動(dòng)地維持核心高管團(tuán)隊(duì)的完整性
亞洲收購(gòu)者通常會(huì)利用被收購(gòu)企業(yè)的現(xiàn)任管理人員，加上挑選的本地雇員，來(lái)組建其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。他們會(huì)避免安插自己的員工——尤其是缺乏語(yǔ)言技能或本地經(jīng)驗(yàn)的人——擔(dān)任關(guān)鍵職務(wù)。在前面提到的那家中國(guó)工業(yè)企業(yè)的案例中，被收購(gòu)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)仍然在位，只發(fā)生了一些很細(xì)微的變化：實(shí)際上，收購(gòu)方要求高管團(tuán)隊(duì)獨(dú)立制定自己的業(yè)務(wù)計(jì)劃，并在集團(tuán)的層面上，為業(yè)務(wù)單元的整體戰(zhàn)略提供意見(jiàn)。被收購(gòu)企業(yè)的首席執(zhí)行官繼續(xù)承擔(dān)制定和提交其企業(yè)戰(zhàn)略的職責(zé)，但他要定期與母公司的頂級(jí)高管會(huì)面，以聽(tīng)取意見(jiàn)和獲得批準(zhǔn)。
顯而易見(jiàn)，一家主要的亞洲銀行在亞洲各地的其他國(guó)家收購(gòu)規(guī)模較小的銀行時(shí)，也采用了類似的方法。銀行管理層并未強(qiáng)行改變被收購(gòu)企業(yè)原來(lái)的管理團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營(yíng)模式，而是將保持其管理團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)規(guī)劃和管理流程的完整性作為優(yōu)先任務(wù)。當(dāng)這家主要銀行需要替換與并購(gòu)交易的戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法協(xié)調(diào)一致的高管團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，它也是通過(guò)尋找本地高管，而不是空降”它自己的員工來(lái)取而代之。正如在此類交易中常見(jiàn)的那樣，該銀行的高管主要通過(guò)與現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)調(diào)磋商，來(lái)管理被收購(gòu)企業(yè)。這種協(xié)商的內(nèi)容主要集中在業(yè)績(jī)潛力和企業(yè)的優(yōu)先任務(wù)上，避免進(jìn)行具有干擾性的詳細(xì)審查，或?yàn)榱⒏鸵?jiàn)影出成果而施加壓力。
只盯幾項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)
對(duì)并購(gòu)交易采取寬松放手方式的亞洲收購(gòu)者，通常通過(guò)跟蹤監(jiān)測(cè)一組數(shù)量非常有限的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)來(lái)管理被并購(gòu)企業(yè)。上面提到的那一家中國(guó)工業(yè)企業(yè)所采用的整合方式顯示了這種模式的極端形式。亞洲收購(gòu)者的高管們主要關(guān)注協(xié)同效益的幾個(gè)重點(diǎn)來(lái)源，爭(zhēng)取在少數(shù)幾種舉措上(如聯(lián)合采購(gòu))取得令人矚目的成果，而不是將自己的注意力分散在范圍廣泛的項(xiàng)目組合上。這些高管通過(guò)僅僅5項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以及通過(guò)在季度和年度規(guī)劃流程中，對(duì)收購(gòu)目標(biāo)和戰(zhàn)略方向進(jìn)行范圍更廣泛的對(duì)話，來(lái)管理被收購(gòu)企業(yè)。
收購(gòu)方需要監(jiān)測(cè)的數(shù)據(jù)量主要取決于所在的部門：在我們研究的一些工業(yè)企業(yè)并購(gòu)交易中，一種包括少至5～10項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的記分卡是討論業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)。與此相比，在一些面向消費(fèi)者的企業(yè)中，收購(gòu)方則采用了一種內(nèi)容非常詳細(xì)和豐富的記分卡。在初期，明確應(yīng)該跟蹤監(jiān)測(cè)哪些指標(biāo)，或許要比監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)的范圍更重要。例如，在1997年日本一家高科技公司的收購(gòu)案例中，由于沒(méi)有建立跟蹤監(jiān)測(cè)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的明確流程，結(jié)果，當(dāng)被收購(gòu)企業(yè)發(fā)展受挫，母公司的高管們反應(yīng)遲鈍地發(fā)出警告和進(jìn)行干預(yù)時(shí)，卻為時(shí)已晚。
有限的后臺(tái)整合
為了調(diào)整關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和解決數(shù)據(jù)可靠性的問(wèn)題，亞洲收購(gòu)者要對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的后臺(tái)職能進(jìn)行初步審查。但是，收購(gòu)方企業(yè)資源規(guī)劃平臺(tái)的全面轉(zhuǎn)移并不是一種必然選擇。相反，亞洲收購(gòu)者發(fā)現(xiàn)，如果用一個(gè)范圍更小的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)也能生成所需要的管理信息，這種方法速度更快、成本更低，而且更有可能獲得成功。
少干預(yù)并不意味著不干預(yù)。在大多數(shù)情況下，收購(gòu)方會(huì)組建一些團(tuán)隊(duì)——由它們自己和被收購(gòu)企業(yè)雙方的人員組成——來(lái)研究具體的、有限的獲取協(xié)同效益的機(jī)會(huì)(如技術(shù)轉(zhuǎn)讓或交叉銷售)。這種方法為雙方都提供了一個(gè)重要的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，而不會(huì)拿結(jié)果冒太大風(fēng)險(xiǎn)。
西方的讀者也許會(huì)問(wèn)，這種亞洲方式是否僅僅形成了一種過(guò)渡結(jié)構(gòu)，它將不可避免地導(dǎo)致全面整合。在這個(gè)階段，要得出結(jié)論還為時(shí)尚早。在我們考察的并購(gòu)交易中，這些對(duì)初期整合進(jìn)行了限制的企業(yè)隨后都沒(méi)有繼續(xù)進(jìn)行全面的、傳統(tǒng)的整合。此外，這些企業(yè)都沒(méi)有制定具體的全面整合計(jì)劃——在某些案例中，甚至在完成收購(gòu)幾年以后，仍然如此。在我們考察的這些交易中，盡管所有的收購(gòu)方都對(duì)這種方法已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了足以證明其收購(gòu)物有所值的協(xié)同效益而感到滿意，但它們也含蓄地接受了該方法暫時(shí)限制了任何容易量化的好處這一現(xiàn)實(shí)。可以想象，他們可能會(huì)無(wú)限期地繼續(xù)持有這些企業(yè)，而不會(huì)對(duì)其進(jìn)行全面整合——或最終它們也有可能實(shí)施全面整合。不過(guò)，考慮到這些亞洲收購(gòu)者的跨國(guó)交易量不斷增大，以及在亞洲企業(yè)中，跨出國(guó)門進(jìn)行海外收購(gòu)的愿望日益強(qiáng)烈，我們可能還會(huì)繼續(xù)看到更多此類交易。
岑明彥(David Cogman)是麥肯錫上海分公司董事;陳彩鑫(Jacqueline Tan)是麥肯錫香港分公司咨詢顧問(wèn)
