一些亞洲企業在進行并購時，正另辟蹊徑，穿越并購后整合的荊棘叢林：它們不進行并購后整合。在西方企業中，不同的并購交易之間，整合流程可能差異極大，但是，收購方必須盡快進行整合卻是一種不容置疑的信條。否則，從邏輯上說，它們可能在還未能獲得并購理應帶來的協同效益之前，就已喪失交易的勢頭。
然而，在亞洲，卻有相當比例的收購方企業并不急于成為事必躬親的管理者。僅在2009年，就有并購值達1,450億美元的1,900多宗交易采用這種方式，這一趨勢值得注意1。在最近的一次考察中2，我們估計，在亞洲所有的并購交易中，大約有一半都遠遠偏離了合并后管理的傳統模式，這種模式旨在快速實現一體化，最大限度地獲取協同效益。超過1/3的亞洲并購交易只涉及有限的職能整合，而且，其關注重點并不是在各個領域(如采購)獲取協同效益，而是將企業的穩定作為壓倒一切的重中之重。另外，還有10%的亞洲并購交易完全沒有進行任何職能整合。
按照發達市場的標準，這種做法至少是違反直覺的。如果不能在最初的合并后大改組中獲取潛在的協同效益，那么，收購方等待的時間越長，這種希望就變得越渺茫。例如，通過自然減員方式一個人一個人地逐一替換現有管理團隊，可能需要耗時數年。推遲整合可能會冒重要客戶流失到競爭對手那里，或削弱人們對合并的信心的風險3。因此，為什么要購買一家企業，然后又基本上把它扔下不管呢?
這個問題的答案在于，一些亞洲收購者優先考慮的問題往往與西方收購者明顯不同。亞洲企業的高管更習慣于內生性增長，而不是通過并購進行擴張，出于可以理解的原因，他們希望盡量減小短期的失敗風險。他們打算用立即獲取協同效益的好處來交換開拓新的陌生地域、產品線和能力的優勢。這些缺乏經驗的收購者也能借此獲得一些喘息空間，使自己可以學習如何在不熟悉的新環境中有效地運營。在許多情況下，他們收購的是在一個新地域的完整的企業，因此，其價值創造取決于企業的穩定性和企業的增長——而不是取決于(比如說)廣泛的削減成本的努力。然而，這種亞洲式做法也會導致圍繞整合工作的一些困難抉擇越積越多。
判斷它對價值創造的影響可能還為時過早。傳統的并購常識表明，對合并后管理采用一種無為而治的方法很少會是最佳的長期抉擇。那些采取這種做法的亞洲收購者日后可能需要采用更全面的整合計劃，而作為推遲整合的后果，這將更具有挑戰性。不過，如果收購方最終成功地實現整合，他們也將降低短期的收購后風險，而不會嚴重損害其長期利益。
歐洲和美國的企業都采用一種通用的整合方法，作為公開上市公司，它們需要滿足加強內部管理和提供業績季報的要求。投資者通常會預期，很快就有證據表明，管理者正在積極協調整合工作，從而使其產生協同效益。在討論整合規劃的會議上，很少會聽到放慢節奏”和謹慎從事”這樣的話，盡管在西方分析師當中，日漸激烈的爭論正開始認真權衡展示短期收益的壓力所帶來的風險。
相比之下，亞洲收購者通常感到，向資本市場展示短期成果的壓力要小得多。其原因是，要求提供業績報告的頻率不那么頻繁，或具有不同的所有制結構(如家族控股或國家控股)。與一般的看法相反，這些并購交易很少是單純的金融組合投資：在我們研究的所有交易中，除了5%的交易以外，其余都有清晰表達的商業理由，類似于在西方的收購中，可能預期將如何產生協同效益的理由。有一半的交易所披露的理由是企業擴張，進入一個新的市場(包括新的地域)4、一個相鄰的業務線，或一個相關的業務領域5。超過20%的交易給出的理由是收購一種新的組織能力;其他18%的交易理由是獲取稀缺資源、或垂直整合以確保供應的安全性，或同時包括這兩種理由。
采用更少干預的方法，使收購方能夠進入自己經驗有限，以及管理層感到很難實現全面整合的地域或業務。因此，收購方面臨在投資回報最大化與失敗風險最小化之間的兩難抉擇。在所有這些情況下，一個在目標企業所在的地域或行業只有很少經驗或完全沒有經驗的謹慎收購者可能有理由判定，與損害并購所希望實現的價值之來源的風險相比，快速整合的弊大于利。
例如，考察一下2006年一家中國工業企業收購一家歐洲企業的案例，就能說明問題。雖然該行業以往的歷次收購中積極進行企業重組的跟蹤記錄表明，積極重組的這種整合方式可以產生巨大的協同效益，但中國收購者也同樣清楚其負面影響。該企業的總裁認為，沒有必要任命一個中國團隊來管理在歐洲新收購的企業，因為他注意到許多曾經這樣做的中國收購者在其海外投資中都遭到失敗。
少插手干預
我們研究的許多收購都遵循一種類似的模式：收購方試圖盡量減小整合行動的規模和對目標企業的影響，使其大部分業務運營和組織結構保持完整不變。收購方盡可能做到不礙事，低調行事，只重點關注幾項其管理層認為將獲取大部分可獲得的短期價值的協同效益。我們觀察到這種做法的幾個核心要素。
最簡約”的治理結構
通常，收購方的目標是實現對其收購企業的有效監督，而不是通過微觀管理來取代其對現有生產線管理層的判斷。這種做法的成功例子都涉及到創建一個董事會或監事會，負責將企業現任管理層與收購方的管理團隊整合到一起，以及從外部選擇和委派管理人員——與私募股權公司可能會重組被收購企業的董事會的做法非常相似。
這種方法可以用不同的方式來實現。請看以下3個實例，其中每一個都是亞洲電信部門的跨國并購交易。
收購方用一個在自己董事會里新成立的咨詢小組委員會取代了被收購企業的董事會。該咨詢小組委員會主要由獨立董事和被收購企業的首席執行官組成，專門關注被收購企業的業績。
收購方委任其本國的首席執行官擔任被收購企業董事會的董事長，另外，讓被收購企業的高管團隊繼續運營該企業——收購方沒有向被收購企業調派其他管理人員。
收購方堅持要求被收購企業的首席財務官必須每天報告戰略規劃的進展情況。該首席財務官對這種做法提出批評，認為它沒有給被收購企業 完成任務的時間”。
原封不動地維持核心高管團隊的完整性
亞洲收購者通常會利用被收購企業的現任管理人員，加上挑選的本地雇員，來組建其領導團隊。他們會避免安插自己的員工——尤其是缺乏語言技能或本地經驗的人——擔任關鍵職務。在前面提到的那家中國工業企業的案例中，被收購企業的管理團隊仍然在位，只發生了一些很細微的變化：實際上，收購方要求高管團隊獨立制定自己的業務計劃，并在集團的層面上，為業務單元的整體戰略提供意見。被收購企業的首席執行官繼續承擔制定和提交其企業戰略的職責，但他要定期與母公司的頂級高管會面，以聽取意見和獲得批準。
顯而易見，一家主要的亞洲銀行在亞洲各地的其他國家收購規模較小的銀行時，也采用了類似的方法。銀行管理層并未強行改變被收購企業原來的管理團隊和經營模式，而是將保持其管理團隊、業務規劃和管理流程的完整性作為優先任務。當這家主要銀行需要替換與并購交易的戰略目標無法協調一致的高管團隊成員時，它也是通過尋找本地高管，而不是空降”它自己的員工來取而代之。正如在此類交易中常見的那樣，該銀行的高管主要通過與現有管理團隊進行協調磋商，來管理被收購企業。這種協商的內容主要集中在業績潛力和企業的優先任務上，避免進行具有干擾性的詳細審查，或為立竿見影出成果而施加壓力。
只盯幾項關鍵業績指標
對并購交易采取寬松放手方式的亞洲收購者，通常通過跟蹤監測一組數量非常有限的關鍵績效指標(KPI)來管理被并購企業。上面提到的那一家中國工業企業所采用的整合方式顯示了這種模式的極端形式。亞洲收購者的高管們主要關注協同效益的幾個重點來源，爭取在少數幾種舉措上(如聯合采購)取得令人矚目的成果，而不是將自己的注意力分散在范圍廣泛的項目組合上。這些高管通過僅僅5項關鍵績效指標，以及通過在季度和年度規劃流程中，對收購目標和戰略方向進行范圍更廣泛的對話，來管理被收購企業。
收購方需要監測的數據量主要取決于所在的部門：在我們研究的一些工業企業并購交易中，一種包括少至5～10項評價指標的記分卡是討論業績的基礎。與此相比，在一些面向消費者的企業中，收購方則采用了一種內容非常詳細和豐富的記分卡。在初期，明確應該跟蹤監測哪些指標，或許要比監測數據的范圍更重要。例如，在1997年日本一家高科技公司的收購案例中，由于沒有建立跟蹤監測運營計劃的明確流程，結果，當被收購企業發展受挫，母公司的高管們反應遲鈍地發出警告和進行干預時，卻為時已晚。
有限的后臺整合
為了調整關鍵業績指標和解決數據可靠性的問題，亞洲收購者要對被收購企業的后臺職能進行初步審查。但是，收購方企業資源規劃平臺的全面轉移并不是一種必然選擇。相反，亞洲收購者發現，如果用一個范圍更小的數據采集系統也能生成所需要的管理信息，這種方法速度更快、成本更低，而且更有可能獲得成功。
少干預并不意味著不干預。在大多數情況下，收購方會組建一些團隊——由它們自己和被收購企業雙方的人員組成——來研究具體的、有限的獲取協同效益的機會(如技術轉讓或交叉銷售)。這種方法為雙方都提供了一個重要的學習機會，而不會拿結果冒太大風險。
西方的讀者也許會問，這種亞洲方式是否僅僅形成了一種過渡結構，它將不可避免地導致全面整合。在這個階段，要得出結論還為時尚早。在我們考察的并購交易中，這些對初期整合進行了限制的企業隨后都沒有繼續進行全面的、傳統的整合。此外，這些企業都沒有制定具體的全面整合計劃——在某些案例中，甚至在完成收購幾年以后，仍然如此。在我們考察的這些交易中，盡管所有的收購方都對這種方法已經實現了足以證明其收購物有所值的協同效益而感到滿意，但它們也含蓄地接受了該方法暫時限制了任何容易量化的好處這一現實。可以想象，他們可能會無限期地繼續持有這些企業，而不會對其進行全面整合——或最終它們也有可能實施全面整合。不過，考慮到這些亞洲收購者的跨國交易量不斷增大，以及在亞洲企業中，跨出國門進行海外收購的愿望日益強烈，我們可能還會繼續看到更多此類交易。
岑明彥(David Cogman)是麥肯錫上海分公司董事;陳彩鑫(Jacqueline Tan)是麥肯錫香港分公司咨詢顧問
