在績效管理中，KPI指標(biāo)的設(shè)定合理與否關(guān)系到整個(gè)績效管理體系的成敗。筆者（黃存紹）根據(jù)多年的咨詢實(shí)踐，對(duì)KPI設(shè)定過程中的難點(diǎn)進(jìn)行了一些列舉，同時(shí)提出個(gè)人的建議解決方案，借此拋磚引玉。

1、如何理解關(guān)鍵績效指標(biāo)的關(guān)鍵”？
關(guān)鍵績效指標(biāo)的關(guān)鍵”指的是關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，內(nèi)部流程輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)。它是把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)和工具。所謂關(guān)鍵，意味著不要面面俱到，意味著考核的指標(biāo)具有挑戰(zhàn)性。試想，一個(gè)天天不用經(jīng)過任何努力就能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，考核設(shè)定又有何意義呢？

2、KPI指標(biāo)應(yīng)該綜合還是細(xì)化一點(diǎn)好？　
　
例如，成品合格率是考核生產(chǎn)質(zhì)量的指標(biāo)，但是一次性產(chǎn)品合格率是一個(gè)包含了檢驗(yàn)質(zhì)量、規(guī)格設(shè)定質(zhì)量、實(shí)際的生產(chǎn)質(zhì)量的綜合指標(biāo)。顯然后者比前者的內(nèi)涵更豐富，考核的力度也大于前者。后者比起前者要求更多的部門合作，聯(lián)系。

另一個(gè)例子就是當(dāng)我們?cè)诳己税踩a(chǎn)時(shí)，大家都會(huì)把安全故障次數(shù)的達(dá)標(biāo)值理所當(dāng)然的設(shè)置為零。大家知道安全生產(chǎn)涉及到方方面面，是一個(gè)很給力的綜合指標(biāo)。但是這樣一來，挑戰(zhàn)值就沒有了。是否當(dāng)安全故障次數(shù)為零的時(shí)候，我們的安全工作就是完美了呢？答案當(dāng)然是否定的。但是安全故障次數(shù)這確實(shí)是一個(gè)不能刪除的關(guān)鍵指標(biāo)。那如何化解這個(gè)困境呢？這個(gè)時(shí)候我們就可以把安全故障這一指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，一種方法是把安全故障做為輸出的結(jié)果進(jìn)行細(xì)化，如可以把安全故障的嚴(yán)重程度分成重大、嚴(yán)重、一般、輕微四類，嚴(yán)重和重大安全故障的次數(shù)放在關(guān)鍵事件中進(jìn)行考核，一旦發(fā)生就一票否決，其他兩種可以設(shè)成KPI指標(biāo)進(jìn)行考核；第二種方法是把安全故障的影響因素進(jìn)行分析，找出關(guān)鍵影響因子，如安全隱患的整改率，整改次數(shù)都可以做為安全管理工作的考核指標(biāo)。

所以KPI指標(biāo)在同等條件下取綜合指標(biāo)要優(yōu)于細(xì)化指標(biāo)，在綜合指標(biāo)缺乏改善空間時(shí)采用細(xì)化指標(biāo)會(huì)更有針對(duì)性。

3、如何與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密掛鉤？

要求把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的成功因素進(jìn)行一個(gè)識(shí)別。可以采用因果矩陣的方法進(jìn)行分析。權(quán)重最大的為關(guān)鍵因素，可以為其設(shè)定KPI指標(biāo)。

4、如何制定KPI指標(biāo)的計(jì)分細(xì)則？

一般來說KPI指標(biāo)達(dá)成的計(jì)分細(xì)則有兩種，一種是階梯型的計(jì)分方式，即把實(shí)際的可能達(dá)成的指標(biāo)值采用分段的方法確定一個(gè)計(jì)分值；另外一種是采用公式的計(jì)算方法。如把假設(shè)達(dá)成達(dá)標(biāo)值為60分，達(dá)成挑戰(zhàn)值設(shè)為100分，然后用等分法公式進(jìn)行設(shè)定。

5、KPI指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置？

很多人在設(shè)置KPI時(shí)，心想權(quán)重如何合理化。實(shí)際中，我們都是采用5分跳躍經(jīng)驗(yàn)法來確定。比如說總共有5項(xiàng)KPI，那么平均每項(xiàng)就是20分，重要程度上升一級(jí)權(quán)重就增加5分，反之，重要程度下降就減少5分。

6、如何考核知識(shí)型員工？

知識(shí)型員工的考核是另外一個(gè)難點(diǎn)。因而要針對(duì)知識(shí)型員工的特點(diǎn)，少用甚至不用由上司來設(shè)定KPI指標(biāo)的方法，而是采用無為而治”的考核過程，即上司在向下屬充分說明KPI設(shè)定方法之后，可由被考核員工根據(jù)上司或部門目標(biāo)、自己的崗位職責(zé)，來設(shè)定自己的KPI指標(biāo)，上司只需要在審核后做共同一些微調(diào)就可以了。這樣就發(fā)揮了知識(shí)員工的積極主動(dòng)性，體現(xiàn)了自我實(shí)現(xiàn)”、自我管理”的理念。

7、如何解決KPI設(shè)定中避重就輕”問題？

人性的一個(gè)弱點(diǎn)就是保護(hù)自己，或者西方說的自私”，所以KPI指標(biāo)避重就輕”就不足為奇了。筆者認(rèn)為可以從以下幾方面解決：

1）向GE一樣設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)與報(bào)酬相結(jié)合的方法。具體就是把一段歷史數(shù)據(jù)的平均值設(shè)為達(dá)標(biāo)值，而挑戰(zhàn)值是在達(dá)標(biāo)值的基礎(chǔ)上改善的結(jié)果，譬如把改善10%，20%，30%這樣一個(gè)挑戰(zhàn)值跟報(bào)酬相聯(lián)系起來。這樣就讓KPI的設(shè)定過程從討價(jià)還價(jià)成為了下屬主動(dòng)去尋找工作薄弱點(diǎn)的主動(dòng)活動(dòng)。

2）在最終確定KPI指標(biāo)值前，可以進(jìn)行KPI考核模擬。即考核人和被考核人對(duì)可能達(dá)到的考核值進(jìn)行一個(gè)試算，分值大部分應(yīng)該落在70－90分值之間。這樣可以部分避免技術(shù)”上不足導(dǎo)致的避重就輕”問題。

3）從輿論上宣傳攻堅(jiān)不畏難的的觀念，打擊避重就輕”思想，從道德上譴責(zé)這種行為，讓這種思想無處藏身。