作為呼叫中心重要的管理者——組長，是內(nèi)聘，還是外招，是很多公司所共同面臨和困惑的問題。

很多公司，對于這個兵頭將尾的工作，都是采取內(nèi)部培養(yǎng)的模式。隨著這幾年國內(nèi)呼叫中心的迅速發(fā)展，很多呼叫中心瞬間從幾十人的團(tuán)隊擴(kuò)大到幾百人，那么提前進(jìn)入公司的一線元勛們”就順理成章的成為了組長，甚至更高的崗位。然而這些元勛們”在進(jìn)入公司的時候，可能是大學(xué)畢業(yè)后的第一份工作，對于社會閱歷、管理力、執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力等方面上都有很大的欠缺；但不得不承認(rèn)的是：這些元勛們”在業(yè)務(wù)技能方面都是精英和高手，對于管理上他們感覺只要能夠接起電話，為用戶做好銷售或者咨詢就可以了，對于IT支撐優(yōu)化、排班信息反饋、質(zhì)檢和培訓(xùn)等動作安排都沒有太深的認(rèn)識。

也有不少公司發(fā)現(xiàn)了這些問題后，通過外招的方式引進(jìn)新的血液”進(jìn)入團(tuán)隊，對于外招進(jìn)入公司的空降兵”，除了需要熟悉公司的企業(yè)文化外，面對新的工作還需要在業(yè)務(wù)、平臺、報表等方面進(jìn)行學(xué)習(xí)。其中，比較難的一點是：跟原公司的組長們很難打成一片，經(jīng)常受到排擠，所以對于外招組長的關(guān)懷也是公司需要關(guān)注的點。通過新人的加入，傳遞一些新的管理模式、理念等，通過不斷的交流后借鑒成功經(jīng)驗，形成自己的企業(yè)管理模式。建立有凝聚力、有戰(zhàn)斗力、有創(chuàng)新能力、有學(xué)習(xí)能力的管理團(tuán)隊。

我親身感受過外招新組長到崗后給團(tuán)隊帶來的變化，剛到新公司由于受到排擠，新組長更多的時間是和員工在一起，既然是兵頭將尾，那么只有更了解員工的需求才能更好的反應(yīng)員工需求和傳遞公司政策。對員工有足夠的了解后，也就有了后期的個性化的溝通方式，真正的和員工朋友相處強(qiáng)化溝通，讓員工在認(rèn)知感和歸屬感上明顯增強(qiáng)從而降低了人員的流失。通過數(shù)字化的對員工在崗期間的每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，從員工上線工作開始每天通過對AHT的分析，了解員工的技能差距外同時了解員工的情緒變化，及時對情緒波動大的員工做好溝通。

現(xiàn)在的我，作為一名空降兵”組長，在班組管理中，加入了小休率的控管環(huán)節(jié)”。雖然呼叫中心現(xiàn)場都有實時監(jiān)控功能，對在崗人數(shù)、服務(wù)水平、通話人數(shù)等數(shù)據(jù)在屏幕上都有顯示，但現(xiàn)場，經(jīng)常出現(xiàn)瞬間的話務(wù)高峰，而且拉低整體的服務(wù)水平，新組長對每個時段對班組內(nèi)的員工進(jìn)行小休人數(shù)管控，同一時段只有一人休息，從而避免出現(xiàn)elangc魔咒”因臨時虛增話務(wù)量而拉低整體的服務(wù)級別。設(shè)立定期錄音分享和錄音找茬”機(jī)制，邀請每個組內(nèi)成員對于日常中出現(xiàn)問題較多的共性錄音進(jìn)行分享，通過大家對集思廣益對這類用戶需求梳理出解決辦法，讓新、老員工在電話處理中技巧上和業(yè)務(wù)水平上由被動變?yōu)橹鲃樱坏芤淮涡赞k結(jié)用戶的問題，提高那個整體的用戶滿意度外，員工的處理時長也在明顯的縮短，所接聽的話務(wù)量有所增加，那么意味著員工的工資也就隨之增加，員工感覺到自身得到了體現(xiàn)，成就感也明顯提升，對于工作的態(tài)度和熱情也在慢慢的變化。以上的小休率的控管環(huán)節(jié)”，就是我這個的空降兵”帶給現(xiàn)在企業(yè)的新生血液”；同時，我也希望一些現(xiàn)任組長和新進(jìn)組長們可以復(fù)制我的班組管理方法，使日常的班組管理更得心應(yīng)手。

因此，我個人覺得：內(nèi)聘組長和外招組長，這兩種類型的組長招聘方式都有其存在的價值，關(guān)鍵是企業(yè)在兩種不同類型的管理中，不斷進(jìn)行碰撞和摩擦出更好的管理經(jīng)驗，助力企業(yè)發(fā)展。