信用卡在中國已然有了接近20年的歷史，這期間的大部分時間用于認知和接納這一金融產品；近幾年在本國經濟發展的動力驅動和外資的刺激下，各大銀行掀起了一場信用卡市場的圈地運動。作為一種早期積累的方式，圈地運動”帶來了大量的信用卡客戶；而當這塊市場蛋糕的歸屬已經大致顯露端倪，如何保有勝利果實，提升既得成果的價值成為擺在各家銀行面前的核心問題；本文將就信用卡未來發展的問題做出框架性的構建，為后來更為細致的研究拋磚引玉。

一、信用卡細化管理已經成為必然

（一）、跑馬圈地格局初定

中國的信用卡市場發展歷程與國家的改革開放幾乎同時進行的，這期間大致可以分為幾個階段：1995年之前的準貸記卡時代（1985年中國銀行珠海分行發行了中國首張具有購物消費、存取現金和透支功能的準貸記卡 ，此后，工、農、建、交等國有銀行都相繼發行了準貸記卡），這一時期除了準貸記卡之外，我國真正意義上的信用卡市場一直沒有產生；從1995年到2000年前信用卡時代：五年的時間里，隨著標準人民幣貸記卡的出現（1995年廣東發展銀行發行人民幣貸記卡），中國真正意義上的信用卡市場開始產生；2000年到2005年信用卡啟動階段：入世后，國內主要商業銀行紛紛加大了在信用卡業務上的投入，中國信用卡市場開始進入實質性啟動階段（2002年5月17日，中國工商銀行在上海成立了牡丹卡運營中心，建立了較為獨立的信用卡專業化經營體系；同年7月，工行開始發行牡丹貸記卡。中國建設銀行于2002年12月18日開始發行貸記卡（國際卡）。招商銀行、深圳發展銀行也于2002年下半年開始發行貸記卡）。

2006年到2008年初圈地運動時期：2006年也被行業內的人士稱之為信用卡盈利元年，經歷了連續幾年的緩慢增長之后，這一年的信用卡市場不僅容量得到快速發展，且較早進入該市場的銀行迎來了盈利的好消息：廣東發展銀行在歷經10年磨煉之后，于2005年率先實現盈虧平衡；后來居上的招商銀行信用卡業務在2005年底實現盈虧平衡，2006年宣布其信用卡業務在第一季度盈利為6000萬。

發卡量方面，以工行、招行以及建行為最，三者06年底時發卡量都達到了千萬級別，工行所占市場份額最大，為22.27%；招行其次為22.02%，但與工行的差別不大；建行第三為21.27%。三者合計占整個中國信用卡市場總份額的65.56%。 到了2007年底時，這種情況出現了新的變化，工行仍居龍頭地位，發卡量達到2338萬張，招行已經突破2000萬張，仍居第二位，但與工行間的距離拉大，建行年底也闖進了2000萬的行列，這樣，形成了市場的第一階梯，其總體份額占據市場總量60%以上，截止到2007年11月底，國內主要信用卡發行銀行已達17家，市場格局初定。

（二）、市場增長勢頭放緩

目前，信用卡市場的發卡量依然保持繼續增長的勢頭，但增速相比去年有所下降。截止到2009年3月底，中國信用卡市場發卡量已經達到15047.31萬張，市場基數已經積累到一定的水平，比上一季度增多814.41萬張，比去年同期增多5474.35萬張，約為07年1季度發卡量的3倍（如圖１所示）。

圖１ 信用卡發卡量增長曲線

數據來源：中國人民銀行，【銀率】網

同時，從2007年1季度起信用卡季度增長率就開始呈現下降趨勢，2008年第三季度開始將為10%以下。09年一季度信用卡季度增長率為5.27%，比去年同期下降10.3個百分點，約為08年一季度信用卡增長率的1/3；

圖2：信用卡發卡量季度增速圖

數據來源：中國人民銀行，銀率網

綜合以上數據來看，信用卡行業發展的重心勢必從市場占有專向市場經營，在市場格局初定的背景下，進一步有規劃的經營既有市場，競爭新市場。

（三）、粗獷的發展模式問題重重

通過發卡量來衡量市場績效的信用卡行業面臨者諸多問題：

其一，持卡率高、用卡率低。數據顯示中國信用卡用戶的市場滲透率已達36.9%（CTR市場研究，《中國城市居民信用卡使用狀況及品牌表現研究報告》），其中一線城市滲透率最高，達44.5%；而與之相對應的另一組數據則是2009年3月5日發布的中國信用卡服務指數（中信銀行信用卡中心與零點前進策略咨詢公司《中國信用卡服務指數》），調查發現，我國信用卡客戶對信用卡以消極持有為主，在一線二線城市中有至少80%的信用卡屬于睡眠卡”。

其二，缺乏知名品牌，產品同質化嚴重。目前國內發卡銀行已經達到了55家，每家都有一個信用卡或銀行卡品牌與標識，并且都是獨立地加入國際萬事達、VISA和銀聯組織；按發卡組織來看，銀聯卡發卡量占比超過65%，如圖3；而按卡片品牌分類：單幣種銀聯卡發行占據近半壁江山 ，如圖4。

圖3：不同卡組織信用卡發行量

數據來源：銀率網
圖4：不同品牌信用卡發卡量

數據來源：銀率網

且在品牌內部，既有名稱不同、功能相近的產品，又有各種功能互不兼容的專用（聯名）信用卡，品牌與產品的都沒有明確的定位可供客戶選擇。

其三，消費者用卡環境差、銀行面臨信用障礙。通過衡量特約商戶的數量和質量我們可以評估用卡環境，國內特約商戶不僅數量少、范圍窄，而且受卡情況很不理想，有卡不能刷”的現象在國內還非常普遍。而與之相對應的是全球的特約商戶已超過1500萬家，發達國家幾乎所有的零售商店都受理信用卡，而在中國消費者的用卡環境還遠沒有達到理想狀態。

銀行同樣面臨困境，信用卡使用者面臨信用危機，惡意透支、套現已然成為一種愈演愈烈的社會現象，銀行不得不忙于壞賬的處理，縮減信用卡營銷的力度。

其四，信用卡面臨盈利壓力。

信用卡的收入來源主要有三個方面：年費、商戶傭金及其它手續費和利息收入。一家銀行的信用卡業務如果能獲得盈利必然需要一定的市場占有量；因此在行業發展前期，中國信用卡市場中的經營者都將發展重點集中在市場規模的擴充上。然而為了在競爭激烈的環境中追求這個量的積累，各銀行采取各種措施吸引用戶，放棄收取固定的年費收入成為最常用的手段。國外信用卡發展初期年費收入達到總收入40％甚至50％，國內數據則相差甚遠。

另一方面，中國信用卡手續費費率偏低，特約商戶向發卡銀行支付的手續費費率在交易額的0.7%-1.0%之間，而其他亞洲國家在1.5%-2%之間。信用卡持卡人通常不需要交使用費，透支部分的利率最高為18%，中國的消費者偏向于保守，幾乎所有信用卡用戶每個月都能及時還清欠款，因此循環利息收入不高。

最重要的是與國外信用卡相比，銀行在信用卡讓利上做得還比夠，導致持卡人的用卡忠誠度較低、換卡頻繁，額的運作成本高。

一方面是高額的運營成本，一方面是有限的利潤空間，讓信用卡行業面臨巨大的贏利壓力。

對照中國信用卡的發展歷程，為了搶占市場，信用卡行業早期發展中輕視產品功能定位、降低信用考核門檻、忽視配套服務建設等問題，使得以上諸多困境既是必然結果也是必經之路。在市場規模初定，信用卡市場不可能再單純依靠發卡量獲得利潤時，若想保持既有的市場成果，進一步提升信用卡產品的盈利能力，逐步解決市場困境，信用卡細化管理成為必然，后跑馬圈地時代將迎來精耕細作的理念。

二 、精細化管理的思路與途徑

（一）、精細化管理需從現有客戶資源的深度利用形成自身特色

跑馬圈地具有向外、粗放的特征，而精細化管理則是向內的、集約的運作模式，因此針對有客戶資源的深度發掘成為銀行未來的發展思路。
對客戶資源的深度發掘或可從以下的三個角度切入：

1、依據客戶生命周期進行深度發掘

通過信用額度、月收入水平、月消費水平等指標可以將既有客戶劃分為不同生命周期，處于不同生命周期的客戶對產品的期望不同，帶給銀行的盈利能力差異顯著。目前，通過跑馬圈地獲得客戶往往處于生命周期的前端，即成長期，這一時期的客戶個體盈利能力，不確定性高，但是，從長遠發展角度，該部分客戶形成品牌忠誠的可能性最高，通過產品推介引導其深入了解產品性能有助于將其發展為特定品牌的成熟客戶。
依據客戶生命周期進行深度發掘成功的關鍵在與對客戶生命周期的精確定義，衡量信用卡客戶生命周期的指標、不同生命周期客戶的價值評估是后續需要關注的焦點。

2、針對既有客戶的反饋進行后續產品和服務設計

既有客戶對于銀行的價值不僅僅體現在盈利能力上，他們還是銀行產品性能反饋的來源。如圖5所示，2009年對比5家銀行客戶對于其使用的銀行卡情感價值曲線，我們既能夠看到銀行卡在不同維度中帶給客戶的體驗，也能夠洞察在不同維度下不同銀行卡品牌的優勢與劣勢。
圖5：2009年5家主要發卡銀行曲線

從這些情感曲線上可以看到以下規律：在用卡與還款兩個體驗環節，各銀行所得到的體驗評分都是最高的，而在市場優惠和積分兌換兩個體驗環節，各銀行所得到的體驗評分是最低的。

對比2008年與2009年的調查結果發現:兩年中，招商銀行大部分方面表現得比其他競爭對手都好，但也有幾個方面表現得比其他競爭對手要差，甚至有的環節比所有的競爭對手都差。例如，在圖5中可以清楚看到，招商銀行在積分和禮品之間的轉換價值(T27)上的表現是最差的；此外，在與積分有關的方面，如積分查詢方式、積分兌換方式、積分兌換禮品的種類、積分禮品的遞送安排以及促銷禮品的吸引力方面，招商銀行均略遜于競爭對手。通過已有客戶反饋，招商銀行可以看到自己的優勢與短板，也看到了爭取客戶的機遇。

通過既有客戶的反饋，銀行可以明確已有信用卡產品在客戶體驗中的表現，從而對產品做相關優化升級。這一過程中應當注意的是將客戶對于不同指標的需求程度與評價等級相結合，提出性價比較高的優化方案。

3、依據市場生命周期，培養既有客戶

信用卡市場也經歷著從發育、成長到不斷成熟的過程，在不同的階段中，行業主體關注的焦點大相徑庭。銀行可以根據不同時期研發的重點，確定與已有客戶溝通的重點。幫助客戶了解信用卡產品，從成長性用戶轉向成熟性用戶。

通過對現有客戶資源的深度發掘，銀行可以優化已有產品性能，提升客戶盈利能力，培養客戶忠誠度，且有效地控制經營成本，降低經營風險。真正做到集約化發展。

（二）、客戶、產品、服務的創新是細化管理的三大途徑

1、客戶細分是細化管理的必要環節

細化管理中，客戶細分是必經之路，只是細分的程度以及具體的細分方式，會根據不同銀行的需求不同而有所差異。細分市場實際上只是一個相對穩定的概念，消費者行為是隨機性的，或者根據年齡的變化、職業的變化在改變的，細分往往僅僅是抓住一個典型場景中的消費者，從而通過將這一典型特征固定化得到一個相對穩定的消費群體。銀行卡與不同的特約經銷商合作，其實也是這個思路的一種體現。

細分方式要從不同發卡實體的實際情況和市場目標出發，不同的銀行細分的思路不同。

首先，規模不同，細分方式不同。規模相對較小的銀行，或者是剛剛開始發行信用卡的銀行，缺少量的積累，這時候量的重要性對他更重要；而像四大行這樣，已經具有一定的客戶基數的銀行，有特定盈利能力的客戶將是其首選的細分市場。

其次，時間機遇不同，細分策略不同。跑馬圈地的時代已經過去，現在進入市場的銀行在采取初期策略”時就應該吸引有針對的客戶，而不是復制市場不成熟時期粗獷的模式；其中的一個角度是，客戶本身的特質是符合銀行長遠發展的，滿足銀行業務發展的目標，這時進行客戶細分要盡量爭取這部分的客戶，而不是廣而告之型的營銷。

再者，客戶屬性不同細分思路不同。現階段的客戶細分分為對內與對外兩種不同的角度，即對現有客戶的細分和對潛在客戶的細分。二者面臨不同問題：從爭取新客戶的視角，針對潛在客戶的細分指標相對比較容易把握，用簡單的指標直接把握這一部分用戶的突出特征，就可以將其納入以方便產品設計和營銷方式的規劃。但銀行掌握的潛在客戶信息有限，針對市場后端的細化就顯得比較困難；對內的細分更為復雜，在不同目的的引導下，同樣的客戶可能會被分在不同的目標群體中。信息敏感的經營者可以通過細分市場中的凝合在一起的消費者發掘有特色的信用卡產品，利好的消息是現有客戶的信息比較豐富，有利于細分的進行。

如何描述不同的細分市場，如何運用細分數據將是擺在信用卡經營管理人員面前的又一新問題。無論細分的指標是什么，細分的理由如何，細分是對客戶需求的洞察，是細化管理可執行性的保障。

2、產品創新是細化管理的落腳點

1)功能性和情感性創新是產品創新的兩大切入點

中國信用卡人均持卡量比較高，同一個人持有多張信用卡從一個側面上反應了信用卡同質化問題。發卡時沒有完善的機制對消費者進行甄別；消費者選擇信用卡時也沒有依據對其進行分類，同質化特征彌漫在客戶背景與產品功能的各個交流。

正如工商銀行牡丹卡中心總裁李衛平所言：信用卡產品的同質性決定了其競爭的核心是基于產品持續創新的差異化服務和品牌效應。”近年來，為提高核心競爭力，信用卡創新也有許多思路可以追尋：

首先是功能性創新，信用卡產品既可以從功能本身考慮配備新功能，來吸引有相關需求的消費者成為用戶；也可以從既有客戶的需求出發，有的放矢的提供新服務。

功能性創新伴隨著一種 情結效應”，但是前后兩種思路情結表達的對象不同。我們舉例來說，近些年聯名卡得到普遍發展，在國外高校與銀行聯名發卡的經營模式已經比較成熟，近些年，國內市場也在推廣。假設上海銀行與復旦大學合作開卡，那么它極有可能受到復旦學生的追捧，關鍵在于這一款信用卡產品發掘了消費者對于曾經經歷的情結，同時分享了高校擁有的校園情結獲得成功；而上文提及的第二種方式則是，針對現有客戶中復旦大學畢業的學生或者推而廣之，上海畢業的學生，可以推出特定服務比如與高校相關的特約經銷商合作，為學生提供優惠等，這時消費者產生的情結將惠及于銀行，直接帶來用戶美譽度和忠誠度的提升。

其次是情感性創新，將產品與客戶的某種情感需求相連接，贏得客戶認可。

這種情感需求相連接可能是與本身的自我認同向聯系，比如針對女性的信用卡；可能是針對身份認同，比如高爾夫球會的信用卡，實用功能上也許僅是有一定的折扣，整體上市場需求也比較有限，但是帶給客戶高端身份”的認同。功能性定位被復制的可能性高門檻低，而相比較而言情感性定位；就不像情感性連接，它緊密性會更強一點。

此外在市場進一步成熟，監管放開等條件具備的可能下，銀行還可以從定價、還款、借貸等方面考慮產品創新。

在上述的創新思路之下，是名目繁雜的創新舉措，涉及從外觀設計、服務終端鋪設、功能設置、額度評審機制等等各個環節，這里就不再累述了。

2）現階段產品創新有一定客觀壁壘

在現有的環境下，產品創新的實現是有一定挑戰的，原因有以下幾個方面：

其一，整個市場處于粗獷的發展時期，在此環境下，銀行還沒有足夠意識考慮產品的精致化管理的問題。以航空公司信用卡為例。在國外，航空公司都是與一家特定的銀行綁定服務，采取開發性的經營路線；而國內的航空公司信用卡，任何一家銀行都可以發行，沒有排他性。排他性條款與盈利能力、服務能力緊密相關；一方面，航空公司可能因此提升了盈利能力，同時消費者信息數據集中，便于客戶管理工作的開展；另一方面，排他性使得銀行獲得了性價比較高的潛在客戶，客戶消費時對于銀行品牌的取向明確，從一個側面激勵者銀行提供更為專業的經營管理服務，將銀行盈利方式推向良性循環的軌道。但是在跑馬圈地的時期，聯名卡面臨無奈的困境，缺少排他性條款一定程度上帶來服務品質低，功能性差的、同質化傾向高的連綴問題。

其二是對于消費者的認知簡單而模糊，僅僅將其視為消費的主體，因此信用卡的功能定位就只能限制在鼓勵消費”的范疇。實際上，信用卡可待開發的市場非常廣闊，美國有10億張信用卡，成年人持卡比例超過80％，信用卡消費占持卡人日常支出比例為25％。2006年，美國媒體列舉了7款優質信用卡，均是按照不同消費群體的需求偏好進行市場細分而推出，可謂各有千秋，在同類信用卡中表現非凡，詳見表1。

由上圖可見，基于客戶需求的創新相互之間具有排他性，而彼此有擁有共性，使得產品結構完整而具有彈性。這一切都基于對客戶需求的細致把握。

3、服務優化是細化管理的具體體現

目前客戶服務是作為信用卡附加值來吸引消費者的。客戶服務在銀行內部還沒有被視為一個盈利的部門，而是需要盈利部門支撐的環節，客戶消耗巨大還成為了部分銀行信用卡業務虧損的原因。

從細化管理的角度，客戶服務的角色絕不僅限于此。我們以客戶電話呼叫中心為例，在細化管理的語境中，接線員的名詞將不復存在，因為員工在呼叫中心不純粹是接聽電話，他應該掌握客戶的信息，這可能包括還款記錄、消費記錄、信用記錄、持卡信息記錄等，并能夠從中分析消費者的一些規律；根據這些規律，服務部門可以分析消費者行為，并為其提供一定的服務，或向客戶進行進一步銷售，與客戶細分、產品創新緊密相連的必然是是服務的精細化供應。

此外，細化管理會將服務納入產品創新的范疇，服務與功能的界限將逐步消解，服務成為產品功能實現的保障，與功能打包銷售。目前國外非常流行我們稱之為帳戶管理”的服務，是細化管理時代將服務與功能向融合的典型代表。帳戶管理”不僅是向消費者提供帳單、提供短信服務，還有對其消費行為進行分析，從而提供進一步的消費建議或者開發優化的銀行卡產品。

三、產品創新能力是精細化管理的核心競爭力

綜合以上三種途徑會發現，產品創新是三種途徑共同會涉及的問題；實際上，產品創新是一個比較寬放的概念，它的外延融合了客戶細分與服務優化，如下圖所示：。

圖6：細化管理思路圖

產品在初創階段就會考慮到其目標市場的界定，客戶細分是產品定位的依據；同時，產品也會隨著細分市場的不斷成長而變化，產品創新總是與細分市場的需求不斷互動，爭相追逐，從而推進市場的進步。

目前，信用卡領域的服務還僅是作為產品的附加值而存在，當產品設計的理念超越了既有觀念的束縛時，服務設計將自然而然的成為產品設計的一個部分；服務既可以成為產品吸引持卡人的賣點，也可以成為信用卡利潤的來源。

產品創新不是無水之源，實現產品創新的前提是細化管理實踐的真正展開。 因此，在信用卡從跑馬圈地走向精耕細作的時候，產品創新將決定這片田地能否豐收的核心競爭力，也是細化管理實踐成功與否的標志。

四、客戶信息有效管理是實現細化管理的保障

如前文所說，實現產品創新的前提是對客戶信息的深度發掘，客戶細分帶來的直接利好消息是客戶信息管理變的更容易實現。

客戶細分、信息匯總、服務細分三者之間是相互關聯的循環，通過客戶細分我們得到了詳細的信息，這種信息為我們后續提供服務給出了依據，一方面是我們應該提供哪些服務。客戶的背景信息首先說明了某些既存需求”的存在；另一方面是我們可以提供哪些服務，這是指以客戶為主導提出的某些服務要求，精細化管理使得我們面對這些要求時不再僅僅拿規章條例或者有無前例”來衡量新需求被滿足的可能性，而是從我們掌握的數據資源出發，通過解讀數據帶給我們的信息得到答案。比如說一個白金客戶突然提出盡快提升額度，我們需要考慮的不是白金客戶提升額度的步驟，而是客戶信用信息、消費信息、收入信息能否支撐提升額度這一需求的合理性。

客戶信息管理目前做的還很不充足 這也有幾個層面的問題：首先主觀上缺少信息共享的意識，這指銀行內部各環節對于客戶信息的交流非常有限。

市場部、銷售部、客戶服務部都僅能做到人人各掃門前雪，不管他人瓦上霜”，銷售部還是通過量的積累，類似于薄利多銷的方式獲得利潤和個人收入，研發部們想作細產品的理念只能是紙上談兵不切實際。銀行內部視角看到的前臺、中臺和后臺無法實現信息的及時共享。這直接導致了復雜信息收集的缺失，交易過程中沒有人關注：產品特點與客戶行為之間的關系。銀行從客戶方面獲取信息的需求非常單一，通常我們與客戶溝通的信息關注于：是否開卡”、是否使用卡片”、賬單是多少”；上升到行為與態度的層面，都沒有及時反饋。

其次客觀上，長遠規劃不足使得信息共享平臺缺失。各環節都有自己的信息系統，但是彼此之間不完全兼容共享。信息平臺表面上是一個技術類的問題，但是實際上最大的壁壘并不僅僅在于技術，而是管理意識、操作成本等主觀環境問題，短期內難以得到切實解決。

因此，縱觀全局，雖然精細化管理是必然的趨勢，但是也面臨巨大的挑戰。銀行如何結合長期發展戰略，發揮自身特點和優勢，逐步實現精細化管理是在信用卡長期經營中必須思考的問題。

來源:客戶世界