概述——“客戶之聲”的定義

客戶之聲（VOC）是企業取得成功的關鍵因素。用最簡單的話來說，VOC就是對客戶需求和渴望的表述。

將VOC嵌入企業所有組織機能（調研和開發，銷售與營銷，制造和分銷）中去是企業不斷取得成功的最大保障。如果不這么做企業將永遠處在追趕競爭對手的尷尬境地；像救火隊員一樣忙碌的縮小客戶期望與產品或服務交付之間的差距。

VOC不僅僅是指市場調研，客戶滿意度追蹤或抱怨處理。它是一種將客戶需求和渴望內嵌入企業組織結構的途徑。企業不僅要聆聽客戶的聲音，更要針對聽到的信息采取行動。

VOC一詞源自于全面質量管理（TQM）領域，如今它已被所有采用“6西格瑪”技術的項目實施引為關鍵需求。

圍繞獲取、處理和部署VOC有著一系列的具體技術，其中很大一部分著重于制造流程和新產品開發，但也有一部分實施是可以轉向服務環境的。

部署VOC系統或流程的八大步驟構成了一個良性循環。

專注于客戶

曾在2004年4月都柏林召開的首屆全面客戶管理峰會上發表過演講的Frederick Reichheld是一位蜚聲國際的知名客戶忠誠度專家，他曾說過：“盈利性的成長是可以買到或者掙得的。而贏得長期成長的唯一途經是建立員工、客戶、股東以及所有利益相關人對企業組織理智與情感上的忠誠。這件事不是在原來的基礎上加把勁這么簡單的，你必須有一個充滿活力的經濟模型，在制定每個決策時都把客戶放在心里。”而客戶之聲很顯然就是這個經濟模型的生命之源。

搜集數據

根據NASA提供的資料，全球的數據每隔13個月就會翻一番。與客戶觀點、意圖和行為相關的數據豐富性與多樣性極度膨脹。這很可能導致“分析疲勞”。英國一家大型零售組織對每位客戶都要捕捉110條信息。他們的7百萬客戶平均每人每月進行10次采購。也就是說一年之內該組織累積的可用于決策參考的數據量就多達1000億條。事實上，該企業只對10個領域的信息感興趣。他們的分析都是基于這十個最能預測客戶行為的定量與定性屬性進行的。

解讀

脫離背景的數據是無用的。數據格式化之后形成信息，信息放在一定的環境中就是知識。而知識在恰當的時間掌握在恰當的人手里就是力量——感知和響應客戶需求的力量。

解讀客戶的聲音不僅包括理解客戶的話語，還包括理解他們的話外之音。此外你還應該提兩個問題：

1. 為什么?

我們得到這樣的回答，原因何在？

2. 是什么?

其隱含的意思是什么？

構造

這兩個附加問題將幫助你識別數據中蘊藏的主要內容、走勢和風格。

量化&確認

這些主題、走勢和風格隨后又可以用來“規范化”定性和定量的數據從而實現更有效的度量。

許多企業仍然停留在道聽途說、揣測和假設的狀態。然而一旦你開始實施VOC，這樣的日子就結束了。因為它會帶領你開始看清事實，圍繞在客戶身邊的‘城市傳說’是真是假一目了然。在處理這些真情實切的信息時必須采取謹慎小心的態度，防止企業高級管理層將具有明確目地的戰略決策建立在一些虛浮的信息之上。

部署

數據倉庫或者說一個將所有客戶相關信息匯集起來的流程現在看來是很明確的。然而，企業還是很容易掉入信息越多越好的思維陷阱。某大型零售銀行的一位高級主管在被問及他在確定企業策略時需要哪些信息來支持時這樣回答到：“當我需要知道時我就要知道我需要知道的?！彪m然這還不能構成創建數據倉庫所需的綱要，但卻訴說了挑戰之巨大。SmartFOCUS （www.smartfocus.com）之類的數據挖掘產品讓非技術用戶也可以操作信息、跟蹤思路、驗證推測、檢驗理論，十分快捷且具有相對較好的成本效益。在每個客戶數據倉庫的實施中據說都有一個“1000%問題”。是指一個問題，如果得到了正確的解答并且就此采取行動，那么它將催生出1000%的投資回報。以我的經驗來看VOC數據表現出1000%問題的可能性是最大的。

監控

VOC是或者說應該是一個連續的流程。它應包括“領先”指針和“滯后”指針。領先指針會告訴你前進的方向——它專注于未來，就象一個指南針。滯后指針則會告訴你已經走過的歷程以及目前所處的位置，就象一個全球定位系統（GPS）?？蛻魸M意度管理就是一個重要的滯后指針，但Cranfield大學的Adrian Payne教授所作的調查顯示80%以上轉換供應商的客戶都會說他們對之前那個供應商的產品和服務很滿意。

當今最流行的領先指標是忠誠度專家Frederick Reichheld提出的“凈宣傳分數”。他的著作“The Ultimate Question”目前正在全球最暢銷商業書籍排行榜上領跑，有志于VOC的人一定不能錯過這本書。

Reichheld證實最能預示長期收益率增長的問題是：

“在0到10的范圍內（0代表最小，10代表最大），你向家人及朋友推薦某項產品/服務的可能性有多大？”

那些響應得分在0到6之間的人是你的“批評者”。分數在7到8之間的屬于“被動接受型”，而9或10分的人則是你的“推崇者”。

客戶數據庫中推崇者所占的比例減去詆毀者所占的比例，算出來的就是凈宣傳分數。Reichheld為期5年的調查顯示企業NPS增加幾個百分點，其成長率就會翻倍。

客戶之聲——化言語為正確的行動

2001年我為營銷論壇開展了一次以“關注客戶”為主題的調研項目。五年過去了，很顯然情況發生了一些變化：

調研揭示了兩個主要VOC裂縫的存在：

• 期望——感知之間的差距：企業組織不斷斥巨資于開發優秀的客戶服務，但企業投資的產出卻不是消費者想要的。換句話說，企業沒有聽到客戶的聲音。

• 認知——行為之間的差距：企業戰略規劃與其實際的實施行動之間存在巨大的落差。企業有戰略，但卻沒有相應的流程、度量標準和目標。換句話說，雖然企業可能已經聽到了客戶的聲音，卻沒有將之付諸行動。

期望——感知之間的差距

服務質量模型(也被稱為SERVQUAL)指出了服務質量的五個方面：

• 信賴度——做你說過要作的事情，言而有信。

• 保障度——具備足夠的技能提供服務并令客戶產生信任、信心和安全感

• 有形度——包括你如何看待和聆聽客戶

• 同理度——對客戶的個人及具體需求表示充分的理解

• 反應度——熱心于幫助客戶并“多付出一份努力”。

SERVQUAL認為客戶期望有以下三個來源：

• 口碑交流
• 個人需求
• 過去的體驗

這些期望未得到滿足主要是以下五個原因造成的：

• 差距1——管理層認為客戶需要的東西實際上并不符合客戶的真正需求

• 差距2——管理層將期望轉化成服務規范的能力

• 差距3——服務未能按規交付

• 差距4——針對客戶的對外聯絡設定了一個錯誤的期望

• 差距5——客戶認為或感覺他們的期望未被滿足

服務質量模型能夠追蹤感知與實施發生矛盾的地方。這使得它成為描繪成功藍圖的理想工具。該工具適應面廣；其主要原理也可運用于其它方面，如企業目標、度量方法或試點項目的實施等。

度量并彌合期望——感知之間的差距

Profusion有一個在各行業內廣泛運用的方法，它是基于大約半個世紀以前（即1977年）John Martilla和John James開發的一個模型之上的。

首先客戶被要求指出他們在評價一個公司時最看重的屬性。隨后要求他們用1到10之間的一數來為該屬性對于他們的重要程度打分。這樣就可以創建一份明確的客戶優先級列表。接著再要求這些客戶對企業在上述重要屬性上的表現進行評分，評分范圍為1到10。最后，將結果畫在一個矩陣坐標圖中就可以很容易的發現企業在哪些方面表現出色，在哪些方面有待改善，而在哪些方面純屬浪費資源。

以下是對Servqual各屬性擴展的例子之一?？蛻粢褜Ω黜棇傩缘闹匾院捅憩F進行評分。

從而我們可以知道關注點何在：

接下來，Profusion對該方法進行了進一步的開發使其能夠反映不同利益相關人群體的相對重要性。

我們要求客戶首先確定他們的主要利益相關人群體，然后為每個群體分配一個1到10之間的分數以確定其對企業能否取得成功的相對重要性。

這個利益相關人群體分數乘上重要性分數（針對每個利益相關人群體）我們就可以得出一個能夠反映各項屬性相對重要性的“權重分數”。

這個額外的衡量因素幫助我們確保相比于員工或者更明白的說相比于利益相關人而言企業活動的主要注意力還是在客戶身上。

認知——行動之間的差距
度量并縮小認知/行動之間的差距

為2001年營銷論壇所作的客戶關注調研中我們發現雖然80%以上的企業制定了客戶管理戰略，但只有40%的企業有針對該策略的各種度量標準、目標和流程。企業往往是知道要作些什么，但又無法將這種認知轉化為與其相符的行動或行為。這就是認知——行為之間的差距。

存在認知——行為差距的部分原因是VOC（如Reichheld提出的那樣）并未被內嵌在企業組織的系統和流程之內。

認知——行為差距的主要表現形式如下：

• 說話代替了行動
• 記憶代替了思考
• 恐懼阻止了行動
• 當度量結果模糊了合理的判斷
• 內部斗爭的重要性超越客戶關注

自由討論

TalkFreely.com這款軟件產品一直以來都在為解決認知——行為之間的差距而苦苦探索，如今它已經開始發揮作用了。這是一個基于web的系統，它使客戶或其他利益相關群體能夠自由的與企業取得聯系?；涌梢允悄涿?，也可以不是——克服了因恐懼而干擾行動的障礙——并且它會自動將通信轉化成任務和行動之后嵌入到一個集成化工作流系統中去。隨后該任務會被委派給合適的對象并受到跟蹤以確保其透明度。它同樣也是個重要的反饋機制。僅僅聆聽客戶的聲音是不夠的，更為重要的是要讓客戶知道你在傾聽，并且已經聽到了、了解了，根據他們的所說發起了行動。

該系統的美妙之處在于它實現了所有渠道的集成——能夠兼容和捕捉來自語音，電子郵件，文本的信息。將VOC嵌入到日常生活中去同樣高效、靈活和安全。

實施VOC所面臨的挑戰

結論——如何知道我們正確與否

客戶之聲并不是一種你可以創造的東西——作為一個人，只要我們生存在這個世界上我們就會談論自己購買的產品和服務——無論積極或是消極；也無論公開或者私密。正如之前描述的服務質量模型點出的那樣，客戶感知主要由三大部分形成：客戶自身需求，客戶過往體驗以及口碑交流。無論接收到怎樣的信息，這三大因素都仍將推動和促成客戶的態度及行為。

從我們進行的以客戶為中心調研中可以確定一個最重要的信息：無論行業，無論國家，人們渴望在與企業的互動中感受到“被尊重和重視”的心是一樣的。甚至是“質量糟糕的產品報價過高”這種情況也被認為部分反映了客戶個人以及他或她的具體需求未被尊重和重視。

將VOC內嵌入企業組織機能的過程是成功之關鍵。

以下六個因素概括了它的關鍵步驟：

1. 聽?。菏紫饶惚仨毾朕k法聽到客戶在說些什么。

2. 傾聽：聽見某個人說什么和傾聽某個人說什么是兩回事。Profusion已經就如何‘積極傾聽’開展了廣泛且先遣性的研究。積極傾聽在其本身來說就是一門學問，也超出了本文的討論范圍。

3. 了解：詮釋客戶之聲要求員工必須具有較高的情商。了解的關鍵在于問問題的能力?！盀槭裁从行┦抡埌l生了？”以及“有哪些隱喻？”是兩個能夠得出極具洞察力結果的典型問題。

4. 行動：針對VOC采取行動要求企業各級各層都要不斷付出努力履行自己的承諾。矛盾的執行手段正是導致客戶不滿的罪魁禍首；人們渴望看到自己的建議被付諸行動。而這一切，無疑都會讓他們覺得自己是“被重視，被尊重”的。

5. 學習：許多企業都有“一步登天的”心理。但這對于客戶而言卻意味著高昂的成本和令人失望的結局，同時對員工積極性也是一種打擊。實際上，你應該開發一個“細水長流”的方法，讓領先指標與滯后指標之間達到平衡；度量結果將告訴你你將要經歷的路和已經經歷的路。這樣才能創建一個學習型企業。

6. 邀請：客戶在企業認知——行為差距和期望——感知差距面前可能會變得“麻木不仁”。作為客戶，我們大多數人在被電話錄音告知自己的呼叫很重要時已經不再沉醉。如果我們的呼叫真的象企業所說的那樣重要，那為何不直接擴充呼叫中心的人力直到能夠人工回答呼叫呢？如果客戶之前的體驗是被動的、不活躍的或者是無效的甚至帶有抱怨的，那么你需要改變他們的看法并告訴他們以后這樣的事情不會發生了。然后向他們解釋原因并邀請他們重新參與進來。

VOC是迄今為止最強大的企業開發工具——毫無疑問。Frederick Reichheld已經為我們證明了企業可持續發展與客戶口碑交流之間的聯系。而凈宣傳分數則提供了一種對它進行度量的有效方法。

SmartFOCUS Analyser和Talk Freely等系統的面世使客戶之聲不再虛無縹緲，不再可望而不可及，并且這些系統確保了客戶之聲不會是現有客戶滿意度監控體系的擴展而是一種企業再造的途徑，使其更靈活、更快做出響應和更有效。

簡而言之，為了企業的成功再也沒有理由和借口去拒絕客戶之聲！

來源：GCCRM