藝龍的客戶服務部叫做“客戶關懷中心”。這個中心有3個職能：銷售、維護和客戶服務，當初在起這個名字的時候，如何能夠通過名字體現這個部門的使命和價值，我們是頗費了一番腦筋的。中心自2005年初正式成立至今經過了1年半的時間，我們已經從一個純粹的、傳統意義上的成本中心轉變成了一個堅實的利潤中心。藝龍的客戶關懷中心之所以取得了一定的成績，關懷客戶、提供貼心的旅行服務是我們一貫堅持的工作原則。同時，在這個創業、發展、不斷完善自我的過程中，我們越發地意識到，呼叫中心的一線員工同樣需要“一級關懷”。

不同行業、不同工作性質的呼叫中心，它的人員流失率是不一樣的。年流失率控制在15%的，半年流失率在100%的呼叫中心我都見過，我們不能夠僅僅從數字上得出誰做的好、誰做得不好的結論，因為工作內容、薪資水平、工作壓力都不一樣。記得前幾年在加拿大貝爾工作的時候，我就跟同事講：在這個呼叫中心，如果你1年內升不到高級代表、1年半升不到領班、2年內升不到主管，仍然在一線打電話，那你需要反思你自己的表現。所以，加拿大貝爾這個無論在inbound 還是在outbound環境下均以銷售為第一目的的呼叫中心一線員工的平均工作年限被定在了24個月。 我們鼓勵員工在這24個月內有所建樹。藝龍客戶關懷中心也是一樣。

有了這個24個月的期望值，我們就需要去理解，那些可以影響呼叫中心座席代表流失率的因素都有哪些。哪些是管理層可控因素，哪些是員工層可控因素，哪些是雙方均不可控的因素。如果我們認為“員工需要快樂地工作”是降低人員流失率的必要條件，通過Cause & Effect分析，并且通過無數的員工調查和訪談，我們可以看出，對職業發展的困惑是呼叫中心從業人員面臨的最主要的問題之一。

到底我們應該如何做？筆者在此分享幾點心得。

首先，我認為呼叫中心的組織結構應該做到人員層次的最大化，即分層要細，給一線員工以最大的期望值。舉個例子來講，貝爾呼叫中心的人員結構從大的方面講有4層，即總監、經理、主管、一線員工，前三層是管理層。從細節方面講，單單在員工這個層面，貝爾又足足給分了7層，即：高級領班、領班、高級輔導員、輔導員、高級座席代表、中級座席代表、初級座席代表。這七層的人員都需要上線，但每一層人員的工資都有一定的差別，差別不大，每層每個月下來幾十加幣，但有差別。相比國內很多的呼叫中心近乎扁平式的一線員工工作層，貝爾給所有員工一種希望，即通過個人努力，你完全有可能上升到更高層次。而提升的唯一考量就是員工的業績表現加上他的面試結果，完全做到公正、透明。記得前幾天我與一位就職于差不多中國最大呼叫中心的朋友聊天，他的組織結構更簡單，只有3層，總監、領班、員工。他的一位領班在這個位子上一干就是3年半，沒有提職，現在正鬧離職。

其次，在人員招聘上，我們應該充分考慮到員工在本企業的發展空間。一個呼叫中心內部可以解決的員工職業通路是有限的，畢竟大多數人一定還是要在員工這個層面來操作，不可能每個人都是經理。所以我們在招聘時，在考慮這個員工在本呼叫中心工作的適應性的同時，也需要考慮到他/她的個人職業取向。我們之所以對員工過往的學歷、專業背景沒有特別的要求，是因為我們希望本呼叫中心的人員有差異性，最好學什么的都有，而且我們鼓勵員工去學習一些和呼叫中心沒有直接關系的課程，例如財務、IT、人事等等。通過這些課程的學習，員工可以為日后在公司內部調動做準備。我們秉承的是“與其讓我們辛苦培養的人員流失到競爭對手那里，還不如讓他/她在公司內部其他部門發揮更大的作用”。在呼叫中心里，最不受歡迎的應該是那些年紀輕輕、學歷不高，但又什么都不學的人。這種人，兩年下來公司內部調動到其它部門很困難，但本呼叫中心內部升職機會又不大，絕大多數只能選擇離職，對部門、對員工個人都不好。

我們的名稱是“客戶關懷中心”，顧名思義我們首先要去關懷我們的衣食父母——客戶，但任何問題都有兩面性，這些衣食父母是靠我們寶貴的一線員工去“關懷”的，如果他們得不到恰當的關懷，他們是不可能快樂地工作的，他們的情緒也一定會傳染給我們的客戶。所以我們專門配備了一名員工關懷主管，她的工作就是了解我們寶貴的一線員工的需要，生活上的、工作上的、職業發展上的。我們必須為每一位員工量身定制適合他個人發展的職業規劃，而這個規劃最好能夠和整個企業的發展相吻合。

《客戶世界》