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中國(guó)企業(yè)品牌定位常見(jiàn)錯(cuò)誤類型——延伸未慎，自損品牌

越來(lái)越多的企業(yè)熱衷于品牌延伸，不斷推進(jìn)品牌的多樣化和系列化、家族化。這樣做的好處是，既節(jié)約了推出新產(chǎn)品的費(fèi)用，又可使新產(chǎn)品搭乘原品牌的“聲譽(yù)便車(chē)”，很快得到顧客的承認(rèn)。然而，品牌延伸并非完美無(wú)缺。品牌延伸的理念是：“借牌開(kāi)發(fā)、借牌上市”。品牌延伸需要企業(yè)具備相對(duì)完備的延伸條件，特別是產(chǎn)品跟進(jìn)和營(yíng)銷(xiāo)資源的支持。在不完全具備條件的情況下，貿(mào)然實(shí)施品牌延伸，則可能適得其反，既有損原有品牌又危及企業(yè)持續(xù)生存。一種品牌深入市場(chǎng)，它與市場(chǎng)、與顧客建立了某種密切的聯(lián)系，顧客主要是具有原創(chuàng)品牌的理念，他們選擇這一品牌，也只消費(fèi)這一品牌的原創(chuàng)產(chǎn)品。因此，企業(yè)除非強(qiáng)力推進(jìn)，否則，延伸品牌的市場(chǎng)認(rèn)知度和顧客忠誠(chéng)度將十分有限，這就在根本上制約了延伸品牌的市場(chǎng)生存和發(fā)展空間。可見(jiàn)，不適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)型或延伸，無(wú)異于自砸品牌。在這方面，國(guó)內(nèi)“巨人”也許是一個(gè)典型的例子，其“漢卡”曾是我國(guó)計(jì)算機(jī)漢顯產(chǎn)品中的頂級(jí)產(chǎn)品。在20世紀(jì)90年代中后期，面對(duì)當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)保健飲品市場(chǎng)的巨大需求，巨人集團(tuán)經(jīng)不住誘惑，決定實(shí)施品牌轉(zhuǎn)型，他們放棄了“巨人漢卡”這一主打品牌，研制開(kāi)發(fā)出系列保健飲品投放市場(chǎng)。雖然在短期內(nèi)獲得了巨大的成功，但是長(zhǎng)期內(nèi)他們喪失了“巨人”品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。最后，“巨人”集團(tuán)不得不宣布破產(chǎn)。“品牌是根橡皮筋，你多伸展一個(gè)品牌，它就多一份疲弱。”(艾·里斯，1991)大量的失敗案例表明，品牌延伸有陷阱。

陷阱之一，損害原有品牌的高品質(zhì)形象。如果高檔品牌使用在低檔產(chǎn)品上，就可能墮入這種陷阱。例如，美國(guó)的“派克”鋼筆質(zhì)優(yōu)價(jià)貴，是身份和體面的標(biāo)志，許多上層人物都以使用一支派克筆為榮。然而，1982年新總經(jīng)理詹姆斯·彼特林上任后，盲目延伸品牌，把派克品牌用于每支售價(jià)僅3美元的低檔筆，毀壞了派克在顧客心目中的高貴形象，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則趁機(jī)侵入高檔筆市場(chǎng)，結(jié)果派克非但沒(méi)有順利打人低檔筆市場(chǎng)，反而喪失了部分高檔筆的市場(chǎng)。

陷阱之二，品牌淡化。若干年前，美國(guó)“美能”公司推出了一種洗發(fā)精和潤(rùn)發(fā)乳二合一的產(chǎn)品，取名為“蛋白21'’，很快取得了13％的市場(chǎng)占有率，并成為知名品牌。公司又接連用這一品牌推出“蛋白2l發(fā)膠”、“蛋白2l潤(rùn)發(fā)乳”、“蛋白21濃縮洗發(fā)精”等延伸產(chǎn)品，結(jié)果事與愿違，由于品牌延伸模糊了“蛋白21'’作為二合一洗發(fā)護(hù)發(fā)用品的特征，從而也就淡化了顧客對(duì)它的獨(dú)特偏好，結(jié)果“蛋白21'’從13％的市場(chǎng)占有率降為2％。

陷阱之三，心理沖突。美國(guó)“Scott'’公司生產(chǎn)一種“舒潔牌”衛(wèi)生紙，是衛(wèi)生紙市場(chǎng)的頭號(hào)品牌。但隨著“舒潔餐巾紙”的出現(xiàn)，顧客的心理發(fā)生微妙的變化。正如美國(guó)廣告學(xué)專家艾·里斯在介紹這一案例時(shí)所做的幽默評(píng)論：“舒潔餐巾紙與舒潔衛(wèi)生紙，究竟哪個(gè)品牌才是為鼻子策劃?”結(jié)果，舒潔衛(wèi)生紙的頭牌位置很快被“寶潔”(PG)公司的“Charmin牌”衛(wèi)生紙所取代。

陷阱之四，蹺蹺板效應(yīng)。在美國(guó)，“Heinz'’原本是腌菜的品牌而且它占有最大的市場(chǎng)份額。后來(lái)，公司又用“Heinz'’代表番茄醬，做得也十分成功，使Heinz成為番茄醬品牌的第一位。然而，與此相伴的是， “Heinz'’喪失了腌菜市場(chǎng)上的頭把交椅，由“Vlasic”取代。這就是艾·里斯所說(shuō)的“蹺蹺板效應(yīng)”：一個(gè)名稱不能同時(shí)代表兩個(gè)完全不同的產(chǎn)品，當(dāng)一種上來(lái)時(shí)，另一種就要下去。當(dāng)然，更為可悲的是，堡壘被從內(nèi)部攻破了。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手費(fèi)盡心機(jī)也沒(méi)有能夠把“Heinz'’從腌菜第一品牌位置上擠掉，“Heinz'’卻自己自動(dòng)離開(kāi)了這一位置。

為什么品牌延伸容易墮入陷阱，艾·里斯從營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的角度給予解釋。他認(rèn)為，知名品牌都是在品牌定位方面獲得成功的品牌。定位就是讓品牌在顧客的心中占據(jù)一個(gè)有利的地位。“有利的地位”包括二層含義：一是品牌名稱在顧客心目中成為類別的替代物。如果企業(yè)能使品牌最先進(jìn)入顧客的心中，在心理學(xué)的“初始效應(yīng)”作用下，該品牌將給顧客深刻的印象和影響，極易成為類別產(chǎn)品的代名詞；二是品牌名稱在顧客心目中成為產(chǎn)品獨(dú)特屬性的代表。根據(jù)心理學(xué)上的“萊斯托夫”效應(yīng)，特殊事物才容易被人牢記。因此，能充分體現(xiàn)產(chǎn)品特征的品牌才能在顧客的心目中占據(jù)有利地位。關(guān)于這一點(diǎn)，艾·里斯(1991)說(shuō)： “實(shí)際上被灌輸?shù)筋櫩托闹械母静皇钱a(chǎn)品而是產(chǎn)品名稱，它成為潛在顧客將屬性掛與其上的掛鉤。”名牌產(chǎn)品在顧客心目中獲得了定位成功，但品牌延伸卻可能摧毀這種有利地位。如果品牌被用在另一類產(chǎn)品上，那么這一品牌在顧客心目中就難以再成為原類別的替代物，在這種情況下，其他品牌就會(huì)趁機(jī)而人，奪取原品牌在顧客心目中的位置。同樣，品牌延伸也使原品牌無(wú)法再成為某一產(chǎn)品特定屬性的代表或“掛鉤”，使該產(chǎn)品在顧客心目中原本清晰的焦點(diǎn)變得模糊不清，逐漸被顧客淡忘，留出來(lái)的心理空隙很快就會(huì)被其他品牌填充。

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巨人網(wǎng)絡(luò)通訊聲明：本文標(biāo)題《中國(guó)企業(yè)品牌定位常見(jiàn)錯(cuò)誤類型——延伸未慎，自損品牌》，本文關(guān)鍵詞中國(guó)企業(yè),品牌,定位,常見(jiàn),；如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容存在版權(quán)問(wèn)題，煩請(qǐng)?zhí)峁┫嚓P(guān)信息告之我們，我們將及時(shí)溝通與處理。本站內(nèi)容系統(tǒng)采集于網(wǎng)絡(luò)，涉及言論、版權(quán)與本站無(wú)關(guān)。