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金融危機中的超級品牌之變

2009年初，愈演愈烈的全球金融危機對任何品牌而言，都是一次嚴峻的考驗。破產(chǎn)、虧損、兼并的消息來自四面八方，其中不乏曾紅極一時的知名品牌：通用汽車、NEC、富士通……也有一些全球化品牌開始通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，謀求新的贏利機會，其中最引人注目的是戴爾和星巴克。

2008年，以開創(chuàng)IrI’行業(yè)“直銷模式”聞名的戴爾電腦開始謀求渠道變革，在中國先后進入國美、蘇寧等家電連鎖賣場。進入2009年后，戴爾又開始了新的嘗試，繼蘋果、Google之后，進入智能手機行業(yè)。在金融危機大背景下，PC行業(yè)生意慘淡，進入20年來的第二次低谷，而智能手機市場卻在增長。數(shù)據(jù)顯示，2008年全球智能手機銷量比2007年增長了26．9％。

咖啡連鎖領(lǐng)域最成功的品牌星巴克也正遭遇金融危機的挑戰(zhàn)。2008年，星巴克已經(jīng)關(guān)閉了包括美國本土在內(nèi)的全球900家店面。與此同時，星巴克開始了該品牌誕生以來最大膽的戰(zhàn)略嘗試：推出速溶咖啡產(chǎn)品。

全球速溶咖啡市場規(guī)模已達170億美元，在這一領(lǐng)域占據(jù)主導地位的品牌是雀巢、卡夫、Smucke等。2009年初，星巴克開始在美國本土的咖啡店里銷售名為Starbucks Via的速溶咖啡產(chǎn)品，12袋裝的售價接近10美元，口味與星巴克咖啡店內(nèi)銷售的咖啡差別不大。盡管星巴克速溶咖啡的售價高于雀巢等競爭品牌，但平均花費不到1美元，就可以隨時隨地品嘗到一杯星巴克，在經(jīng)濟危機時期，無疑會吸引更多熱愛星巴克品牌的消費者，對于傳統(tǒng)速溶咖啡品牌而言，星巴克將成為它們最有力的挑戰(zhàn)者。

品牌戰(zhàn)略到底是什么?為什么中國“短命企業(yè)”特別多?這兩個問題之間，是有必然聯(lián)系的。在中國，戰(zhàn)術(shù)的重要性已被大多數(shù)企業(yè)認可，并得到廣泛應用，至于戰(zhàn)略，則更多停留于概念層面。雖然大多數(shù)企業(yè)都制定了厚厚的《戰(zhàn)略規(guī)劃書》，卻少有人將戰(zhàn)略長期貫徹于企業(yè)的成長過程中。特別是成長型企業(yè)，“船小好掉頭”的特性及生存的壓力，使部分企業(yè)過多著眼于短期利益，最終成為“機會主義”的犧牲品。還有一種類型的企業(yè)，它們擁有明確的品牌戰(zhàn)略和相對穩(wěn)定的市場份額，品牌也不錯，但為什么在三五年之后，卻從市場上消失了呢?這就是本章所要講述的內(nèi)容。

品牌戰(zhàn)略，簡單點理解，就是如何在競爭環(huán)境中建立長期的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)品牌資產(chǎn)最大化。多數(shù)情況下，當品牌成長到一定階段，就會遇到來自市場方面的阻力，市場份額很難突破。這種阻力可能來自于消費者：該品牌滿足了一種消費群體的需求，卻不被另外的消費群體認可，有限的消費者數(shù)量限制了市場規(guī)模的擴大：阻力也有可能來自競爭對手，競爭對手的不斷強大，搶占了本該屬于這個品牌的那部分市場。這種情況的發(fā)生基于一個現(xiàn)實：一個品牌無法取悅?cè)肯M者。就像喜歡羅大佑的歌迷未必會喜歡周杰倫，周杰倫歌迷又未必喜歡陳奕迅，盡管三個歌手都很有魅力。

一個眾所周知的現(xiàn)象是，市場每天都在發(fā)生變化，每天都有新品牌誕生，也會有舊品牌從消費者的視線里消失。有些企業(yè)在制定了品牌戰(zhàn)略之后，盡管一直堅持，但忽視了市場的變化，以不變應萬變的結(jié)果是幾年前的戰(zhàn)略嚴重偏離了眼下的市場現(xiàn)實。在一系列品牌經(jīng)歷了失敗之后，開始有人認為戰(zhàn)略并不重要，因為“計劃沒有變化快”。戰(zhàn)略并非不重要，盡管開始于2008年的全球金融危機讓許多企業(yè)始料未及，但蕭條的環(huán)境下同樣需要清晰的目標和實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略。正確的方法是，制定明確的品牌戰(zhàn)略，并根據(jù)市場的變化對戰(zhàn)略進行升級，使它能夠發(fā)揮正確的作用。

英特爾跨入無線通信業(yè)，是基于未來空間巨大的通信市場，以及消費者對筆記本電腦便捷性的需求。在技術(shù)發(fā)達的今天，沒必要對新技術(shù)的應用杞人憂天。“呼機，手機，商務(wù)通，一個都不能少”，這樣一句深入人心的廣告語，在幾年前似乎將成真理，而現(xiàn)在回頭再看，只剩下手機還沒有被代替，呼機和PDA則成為歷史。

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