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企業(yè)品牌總體戰(zhàn)略有哪幾種

企業(yè)品牌總體戰(zhàn)略
企業(yè)品牌在塑造的全過程中,在品牌創(chuàng)立、成長、成熟、后成熟的各個時期,必然會隨著外部大環(huán)境的變化而采取相應的總體戰(zhàn)略;要么在具備了內(nèi)外部條件的情況下進行內(nèi)部規(guī)模擴大化或者進行外部兼并和聯(lián)合,要么在殘酷的竟爭環(huán)境下采取維持經(jīng)營戰(zhàn)略要么迫于內(nèi)外部的不得已的因素而采用防御和收縮戰(zhàn)略,要么是這些戰(zhàn)略的相應組合。
1.擴張戰(zhàn)略
曾經(jīng)有一個偉人說過:“不想當將軍的士兵不是好士兵。”對于在自由市場上參與競爭的每一個品牌而言,如果沒有把自己塑造成強勢品牌的志向,就等于已經(jīng)向竟爭者舉起了投降的白旗;即使是立此志又努力不懈的企業(yè)品牌也不能保證自己能夠生存和發(fā)下去。對于土兵而言,通向將軍之位的路是一條在戰(zhàn)場上拼殺的死亡之路:對于品牌而言,塑造強勢品牌也面臨著隨時可能倒下。
一個擁有較高的品牌知名度和品牌忠誠度的品牌,在走向發(fā)展、成長時,必然要進步地尋求壯大自己。這就是品牌擴張。進行品牌擴張是任一個品牌必然的選擇,除非它一創(chuàng)立就倒下了。擴張戰(zhàn)略包括規(guī)模經(jīng)濟戰(zhàn)略、市場拓展戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、并購和聯(lián)盟戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略等。
(1)規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟是經(jīng)濟學領域的一個已經(jīng)研究得十分成熟的理論,它認為個企業(yè)的產(chǎn)品或服務種類內(nèi)在要求必須達到一定的規(guī)模之后,才能夠使產(chǎn)出大于投入;否則,就是規(guī)模不經(jīng)濟。比如,汽車制造商的規(guī)模經(jīng)濟的年產(chǎn)量臨界點是30萬輛:依此標準,中國的任一個汽車制造商都沒有達此標準,也就是說,尚未有達到盈利的最低年產(chǎn)量。還比如,一家私立學校,必須達到一定的在校學生數(shù)之后,才能夠開始盈利。但是有一些企業(yè)品牌并不受此約東,比如耐克,它的經(jīng)營模式是只抓兩頭,一是產(chǎn)品研發(fā)一是市場調研和推廣,委托制造商進行代工生產(chǎn)。中國的有些品牌則“按圖索驥”,比如煌一時的中國秦池,在品牌的知名度打響之后,就大量收購其他白酒制造商的原了勾兌,再貼上自己的牌子。結果是“千里馬”沒找到,破產(chǎn)的苦酒倒釀給自己喝了。
(2)市場拓展戰(zhàn)略。市場拓展戰(zhàn)略是指在企業(yè)品牌具備了一定的實力之后,在區(qū)域和細分市場上拓展,目的是擴大自己的市場份額。它從穩(wěn)定現(xiàn)有消費者、刺激潛在消費者購買和開發(fā)新消費者三個方面來著手,通過各種品牌推廣和營銷手段來實現(xiàn)。擴大消費者主要是開發(fā)潛在消費者的需求和吸引竟爭者的消費者,比如本來用于女性的化枚品向男土推銷:比如吉利品牌開發(fā)女用剃刀。還可以通過引導消費者提高品牌產(chǎn)品使用頻率來擴大市場份額,比如海爾品牌向中國西北的農(nóng)民消費者宣傳使用洗衣機洗土豆。市場拓展戰(zhàn)略的最大的方向是進攻新的市場,有家強勢品牌曾宣稱:“只要我認為好的產(chǎn)品,我就把它推向世界的每一個角落。”可口可樂不是已經(jīng)通過拓展中國市場穩(wěn)居中國軟料市場的老大位子了嗎?
(3)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。在企業(yè)實行單一品牌逐新成熟之后,由于市場細分的趨勢,必然要求擴大產(chǎn)品的范圍品牌勢單力薄,如果四面出擊很可能會失去重心,因而需要制定和實施多品牌、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化品牌戰(zhàn)略可以使品牌管理更加具有靈活性,限制竟爭對手的延伸領域,最為經(jīng)典的案例當數(shù)大家皆知的寶潔。通過向承銷商或者直接向消費者提供一整套品牌產(chǎn)品,多元化品牌可以阻止競爭對手進入市場;多元化品牌戰(zhàn)略也可以保護主要品牌形象。但是,必須注意,從長遠來看,企業(yè)品牌的多品牌戰(zhàn)略必須注重于使每個子品牌都有各自的定位和品牌個性,避免相互雷同和無自己的特色。企業(yè)品牌的多元化戰(zhàn)略的另一個大方面是企業(yè)的多元化,比如,海爾在做到了“中國家電大王”的延伸之后,于2002年開始進軍中國金融業(yè);河南蓮花集團2000年開始進軍高速公路的建設和經(jīng)營。這一戰(zhàn)略的最原始的理論根據(jù)是“不要把雞蛋放在同一個籃子里”。
(4)并購和聯(lián)盟戰(zhàn)路。近年來,國際范圍內(nèi)的企業(yè)并購猛增一波音和麥道、奔馳和克菜斯勒、埃克森和美孚、英國石油和美國石油等巨型并購層出不窮。產(chǎn)業(yè)界并購加快了國際經(jīng)濟結構、產(chǎn)業(yè)結構的重組與整合,經(jīng)濟實力的消長潛移默化地影響著金融資本的配置格局,小銀行無法滿足大企業(yè)對巨額資金的需求。產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相互依存、互相推動的特性客觀上要求金融業(yè)進行配套性調整.產(chǎn)業(yè)界并購促進了金融業(yè)并購為增強本國金融機構在全球的竟爭力,一些國家的政府不僅修訂法律,而且積極出臺各種政策措施,鼓勵、扶持品牌并購。如在日本的銀行并購過程中,為處理好不良債權問題,日本政府注入公共基金( public funds),支持銀行并購。另外,一些政府還采取措施,避免外國金融機構并購本國金融機構。
品牌并購可以増強品牌的競爭優(yōu)勢。以金融業(yè)為例,品牌并購可以擴大規(guī)模,爭奪市場。銀行所經(jīng)營產(chǎn)品的同質性貨幣和現(xiàn)代銀行體系存款準備金制度的特點,使得銀行規(guī)模越大就越有競爭優(yōu)勢,越可以迅速提高市場占有率,越容易贏得顧客信任。無疑,并購是擴大規(guī)模、提高市場占有率的最便捷途徑。據(jù)統(tǒng)計,美國幾乎所有現(xiàn)存資產(chǎn)值超過200億美元的大銀行都是通過收購合并而產(chǎn)生的。
通過并購可以降低成本,追求高利。大銀行能夠通過規(guī)模經(jīng)濟效應來降低服務成本,為顧客提供優(yōu)質低價的服務,實現(xiàn)利潤最大化目標。德意志銀行收購美國信孚銀行后,自2001年起,每年能為銀行節(jié)省約17億馬克的成本,2001年每股利潤可増加10615%。
借助并購可以揚長避短,互補協(xié)同。表現(xiàn)有三:一是地區(qū)性互補,實現(xiàn)跨地區(qū)的業(yè)務聯(lián)合,德意志銀行收購美國信孚銀行即是一例:二是業(yè)務性互補,實現(xiàn)銀行業(yè)、證券業(yè)和保險業(yè)的聯(lián)合,如花旗銀行和旅行者公司合并后,相互利用對方的客戶基礎、經(jīng)銷渠道,通過交叉銷售擴大銷售網(wǎng)絡,增加銷售額;二是恃強吞弱,趁一些銀行經(jīng)營效益差之機大銀行主動兼并之,如荷蘭銀行收購英國巴林銀行即是前者趁后者出現(xiàn)危機時而擴張地盤的。
2.維持戰(zhàn)略
任何企業(yè)品牌不可能保持長期的高速發(fā)展。當一個品牌經(jīng)過了一定程度的發(fā)展和擴張之后,就會面臨一個自身發(fā)展的臨界點:并且隨著外部環(huán)境的變化,品牌機構就應該主動地采取一定的戰(zhàn)略現(xiàn)固已經(jīng)取得的成果,或者避免下滑,為以后的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造定的條件。
維持戰(zhàn)略源于兩個方面的戰(zhàn)略目的考慮:一是為了現(xiàn)固階段性的品牌成長或擴張的成果;二是為了在經(jīng)濟周期的衰退期自身不致衰退。
20世紀90年代西方發(fā)達國家?guī)缀醵冀?jīng)歷了不同程度的經(jīng)濟衰退,很多企業(yè)品牌受到了很大的創(chuàng)傷,但是,像奔馳、豐田、花旗、國際運通等強勢品牌則所受影響不大,除了自身內(nèi)部很強足以抵抗危機之外,就是采取了相應的維持戰(zhàn)略。
中國的聯(lián)想集團,在經(jīng)過了高速的發(fā)展之后,從2000年開始主動采取積極的維持戰(zhàn)略,經(jīng)過更為科學和慎重的戰(zhàn)略決策之后,從2002年經(jīng)過股份制改制,為未來的發(fā)展積蓄了強勁的后續(xù)發(fā)展力量,又現(xiàn)固了自己的競爭優(yōu)勢。中國的海爾集團也是每上一個臺階就主動采取維持戰(zhàn)略,從黑色家電的領頭羊,到中國的家電大王,再到國際化經(jīng)營戰(zhàn)略,以及到達現(xiàn)在的向金融業(yè)進軍,這幾個階段的銜接處都有維持戰(zhàn)略的應用期。
企業(yè)品牌的維持戰(zhàn)略包括目標市場的現(xiàn)固、組織結構的調整和改善、人力資源的管理和開發(fā)、產(chǎn)品的創(chuàng)新和延伸等等方面。這種戰(zhàn)略從表面上看不出品牌發(fā)生了重大的變化。
3.防御戰(zhàn)略
防御戰(zhàn)略是指品牌機構的內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化使品牌機構處于被動局面下,而品牌機構又不能在短時期內(nèi)改變這種局面而不得不采取的主動防御的戰(zhàn)略,目的是避開威脅、保護自己以圖東山再起。這是經(jīng)濟周期處于衰退期或者品牌本身處于衰退期時所必須采取的戰(zhàn)略;防御戰(zhàn)略一般是減少經(jīng)營規(guī)模或者縮小多元化經(jīng)營的范圍。
導致品牌機構主動收縮的因素有很多,比如戰(zhàn)爭、動亂、主要債務企業(yè)倒閉等突發(fā)事件。“9?11”事件的突然出現(xiàn),最為受害的行業(yè)品牌就包括保險公司;安然事件的突然被揭發(fā)出來,肯定會對相關企業(yè)品牌產(chǎn)生致命的打擊:劉姝威把中國的藍田集團的黑幕揭露出來之后,藍田集團不想采取收縮戰(zhàn)略都不行。
國家的宏觀經(jīng)濟運行態(tài)勢和宏觀調控政策也會促使品牌機構采取防御戰(zhàn)略。比如中國的環(huán)境保護法的出臺,必然使一些品牌機構考慮戰(zhàn)略收縮;河南蓮花味精集團在1999年的戰(zhàn)略收縮就是基于國家對淮河污染的治理。當一個或多個經(jīng)濟體(主要指國家)處于經(jīng)濟衰退時期,比如1997年的東南亞金融危機所導致的很多國家的經(jīng)濟衰退必然使眾多的出口企業(yè)品牌面臨艱難處境,被迫采取收縮戰(zhàn)略。
強大的競爭對手進入市場,比如西方的化妝品品牌寶潔等強勢攻入中國大陸市場,必然使上海家化、重慶奧尼等品牌立即進入戰(zhàn)略收縮狀態(tài)。2005年之后,中國完全按照WTO規(guī)則進行經(jīng)濟運作,國外強勢汽車品牌無阻礙攻入中國汽車市場,中國的零零碎碎的汽車制造商要么就被迫關門大吉,要么就是被迫進人戰(zhàn)略收縮狀態(tài)。
品牌機構內(nèi)部的管理不善或者重大的決策失誤也能夠導致品牌機構必須被迫采取戰(zhàn)略收縮:品牌產(chǎn)品已經(jīng)進入衰退期的局面下也是原因之一。

標簽：濰坊濰坊大同錫林郭勒盟桂林湘潭益陽晚會通知

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