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品牌戰略企業自身問題

(1)對品牌的認識上存在誤區。不少中國企業家很早就認識到品牌經營的重要性。但由于對什么是品牌．如何進行品牌經營等認識不清或認識錯誤。結果走了很多的彎路；浪費了不少的資源。如認為品牌就是產品．品牌就是商標。認為做品牌就是做名牌．做銷量。認為品牌是廣告打出來的。
(2)缺乏品牌經營意識。在過去。由于缺乏品牌經營意識。對國產知名品牌缺乏保護。不少國產知名品牌被外資低價收購。然后擱置。如曾經馳名全國的內蒙古“鷹”牌輪胎．“上海”牌轎車等。而有著深厚文化底蘊的中華老字號安居一隅。最終歸于沉寂。中華老字號大都有160年以上的歷史。有的甚至達三四百年。新中國成立初期。中國約有老字號企業1萬多家。到1978年。經國家有關部門認定的中華老字號企業尚有2 000多家。但進入20世紀90年代。許多曾經輝煌的老字號企業經濟效益開始出現大面積滑坡。2003年7月30日。北京王麻子剪刀廠被宣布破產則是這一狀況的重要寫照。數據表明。目前全國約有70％的老字號已經“壽終正寢”。幸存的近200家老字號企業中。經濟效益好的不到20％。形成規模經濟效益的更是鳳毛麟角。據上海鼎慧品牌咨詢有限公司統計的資料表明：仍然有40％的企業還停留在產品觀念．推銷觀念上。犯了“更好的捕鼠器”錯誤。認為產品品質好．品種創新仍然是制勝市場的法寶；20％的企業老總認為做品牌就必須有數千萬．上億的巨大資金投入。做品牌是個長年累月甚至幾十年持續投入的漫長過程。因此做品牌只能是實力雄厚的跨國公司的事；30％的企業犯了急功近利式的錯誤。并且以企業生存勝過長遠發展為借口。認為只要把產品銷售出去就是最大的成功。產品銷售出去就等于是做品牌了；10％的企業依賴他人的品牌。放棄自身過硬產品的豐厚利潤。靠賺取低廉的加工費為跨國企業強勢品牌做貼牌。
(3)在品牌建設上的投入少。在國企；由于政府對國企經營者的考評側重于短期的經濟利益指標。而品牌的投資在今天。收益更多在明天。品牌投資引起當期成本上升．利潤下降。如果投資失敗。其苦果也由當期經營者承擔；品牌投資成功。產生的收益很可能屬于后期的經營者。企業當然不愿意在品牌上進行長期投資。在民營企業。資本積累的時間短．數量少。融資渠道單一。企業沒有更多的資源在品牌上進行長期投資。企業不愿意投入資金或缺乏資金進行產品研發．產品創新。使產品的更新換代．產品的質量滿足不了消費者舊益提高的消費需求；企業不愿意聘請專業的品牌管理人員和品牌咨詢公司。而內部的管理人員對品牌和品牌經營一知半解。品牌定位不準．品牌缺乏核心價值．廣告主題隨意轉換等問題就不足為奇了。
(4)缺乏品牌管理人才。普遍看來。中國企業缺乏一支懂市場．懂管理．懂品牌經營的工作團隊。80％以上的企業普遍．缺乏品牌戰略管理的專業人員。一些大型的集團企業。尤其是實施多品牌戰略的企業。盡管內部有很多懂得做廣告．策劃．銷售．市場的專家。但他們：大多不具備深入的品牌戰略管理理論知識。不具備品牌戰略規劃和管理的實際經驗。更缺少與世界戰略性品牌管理咨詢公司的聯系與合作。因此。本土企業真正缺乏的是能夠在宏觀上把握品牌優化組合．能夠完整規劃和統一品牌發展戰略的戰略性品牌管理人員。與之相反。世界著名跨國公司有一個共同特點。那就是擁有一個或一組響亮的品牌和一支精通品牌管理的隊伍。美國經濟學家萊斯特·瑟羅指出： “企業提高競爭力的關鍵在于提高員工的能力。也就是培養名牌員工。”此外。中國企業還缺乏健全的品牌管理人才培訓機制。使得員工的素質不能與企業的形象相配合。中國很多品牌如“太陽神”．“北極星”． “霞飛”．“水仙”等的消失就與此有關。
(5)企業內部缺乏品牌戰略管理組織。。國外部分企業在品牌管理上已經進入品牌整合階段。在組織結構上。建立多層次．靈活的品牌管理結構——產品品牌管理層．類別品牌管理層和企業品牌管理層。根據上海鼎慧品牌咨詢有限公司的調查。截至2003年7月。有80％的企業沒有建立起公司內部專門的品牌管理組織。大部分還停留在西方國家20世紀50年代的水平。品牌管理工作分別由公司產品研發．銷售．市場．廣告等職能部門分擔。一些公司的品牌決策活動仍然全部由公司總經理及公司的高層領導承擔。只有那些較低層次．很小戰術性的活動。才由下屬去承擔；有10％的企業盡管已經仿照西方國家大型跨國公司品牌經理制的形式建立內部組織。但也是瞎子摸象．一知半解的理解品牌經理制度。一些品牌經理僅有職責而沒有與之對應的權限。品牌經理名存實亡。成了聾子的耳朵——擺設。
(6)缺乏戰略性品牌管理和規劃。根據上海鼎慧品牌咨詢有限公司的調查。截至2003年7月。有50％的企業從來沒有聘請外部品牌戰略咨詢公司或由公司內部管理人員進行過品牌化戰略規劃6這些企業的老板大多認為品牌戰略規劃．營銷戰略規劃都是空洞的．長遠的．無效的。不如抓好當前的產品研發．銷售來得實在；有30％的企業老板提起品牌化戰略就想起要聘請世界著名咨詢公司。花費少則數百萬多則上千萬資金做一套規劃方案。但這些方案都不能夠針對中國國情和特殊的市場環境。并搬出某某公司耗費巨資聘請國際權威咨詢公司做出規劃方案卻實施失敗的案例來；有20％的企業老板認為做品牌戰略規劃是奢侈的游戲。并認為那只能是像可口可樂．西門子．伊萊克斯．寶潔這些財大氣粗的跨國集團做的事。由于缺乏戰略性品牌管理和規劃。。相當多的企業在越來越激烈的市場競爭中束手無策。萬不得已只有靠頻繁的促銷．降價和打價格戰來參與競爭。卻使得前期大量的廣告費和營銷投入白白打了水漂。品牌的檔次感和形象一夜問蕩然無存。還有一些企業過度透支企業已有品牌的品牌資產；無休止地進行品牌延伸。靠電器發家的公司去做生物科技．保健品．金融證券．房地產．服裝業。使得品牌資產幾近枯竭；做飼料起家的把飼料品牌延伸到食品．房地產。像“活力28”。它作為國內著名洗滌品牌之一。利用自己的無形資產和名牌效應進行了資產擴張。使其資產已逾lo叫乙元。其集團形成了洗滌用品．醫藥化工．機械制造．家用電器．紙塑包裝．房地產等8個產業。成為比較強大的“航空母艦”。但現在。在洗滌劑行業。有多少人還記得“活力28”。在它新擴張進入的行業。有誰知道“活力28”?
(7)企業品牌危機管理能力欠缺。企業平常缺乏危機意識．沒有建立危機反應機制；當危機發生時。不能以正確的態度面對和處理危機。缺乏危機公關能力。如三株．冠生園。三株在企業快速發展．品牌盛極一時的時候。卻因一篇報道——“八瓶口服液。要了老漢一條命”。使三株自己也命喪黃泉了。南京冠生園也由于媒體的負面新聞報道。導致了企業像過街老鼠般被大眾討伐和唾棄。一個響當當的品牌。為何會瞬間坍塌?深究其原因可以看出。這些品牌都有一個致命的弱點：企業的危機公關能力欠缺。面對突發的危機事件。企業的市場應變能力太差。應變速度遲緩。以致在大難臨頭時。不能力挽狂瀾，化解危機。

標簽：大同湘潭錫林郭勒盟濰坊益陽桂林晚會通知濰坊

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