金融行業(yè)長沙電銷卡

紹了網(wǎng)電銷的三大模式和八大環(huán)節(jié)，有朋友提出來有點空泛，本周就我在網(wǎng)電銷的探索歷程和大家做分享。

兩年前公司要啟動網(wǎng)電銷，我花了2個月時間做了MVP驗證模式可行，坐席團隊還不足百人，一位領(lǐng)導(dǎo)提出期望坐席數(shù)突破1萬人。當(dāng)時覺得目標(biāo)遙不可及，超出想象，但蠻有挑戰(zhàn)和意思的，定下3年實現(xiàn)目標(biāo)。實現(xiàn)路徑只能靠摸索，有兩點共識：

1、僅靠勤勉做加法是無法達成的，需在模式上尋求創(chuàng)新突破，電銷平臺化可能是個方向；

2、平安人壽電銷坐席數(shù)近4萬，有成功案例可學(xué)，1萬坐席是工程性非探索性問題，難度大大降低。

兩年時間，一直踐行著三大模式、八大環(huán)節(jié)的基本發(fā)展范式，從0到1不斷升級模式，努力尋找第二條、第三條增長曲線，現(xiàn)在坐席數(shù)已近半，離目標(biāo)越來越近了，完成挑戰(zhàn)目標(biāo)的信心也越來越堅定了。電銷也經(jīng)歷了從工具到渠道到平臺的三個階段的跨越：

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流量轉(zhuǎn)化：賣給更多客戶，電銷是連接客戶主動營銷的工具

互聯(lián)網(wǎng)強于線上運營，流量運營、活動運營、內(nèi)容運營、數(shù)據(jù)運營貫穿拉新、促活、留存、轉(zhuǎn)化、召回（AARRR）等客戶運營整個生命周期，但主動營銷方面明顯不足，對于復(fù)雜產(chǎn)品、非成熟用戶有些力不從心。線上運營會將難觸達、難教育、難轉(zhuǎn)化的客戶名單，交給電銷來托底，提升整體流量轉(zhuǎn)化率；電銷精細化管理打好配合，不斷深挖客戶需求，提高電銷業(yè)績的占比。拓業(yè)務(wù)、探名單、抓商機的三者協(xié)同，用電銷轉(zhuǎn)化帶來的增量穩(wěn)定坐席規(guī)模。

1、 拓展業(yè)務(wù)條線：毫不夸張，所有成熟業(yè)務(wù)絕不會依賴于單一的營銷渠道和方式。財富（固收、基金、杠桿黃金）、保險（健康險、車險、延保）、消金（賬單分期、現(xiàn)金貸、車抵貸、房抵貸）、企業(yè)金融（企業(yè)貸款、企業(yè)主貸款、企業(yè)理財）等業(yè)務(wù)，都會遭遇外投成本高企、核心用戶增長乏力、線上直接轉(zhuǎn)化變難、收入型產(chǎn)品無人問津的問題，此時一旦引入電銷，很容易帶來增量，在某個垂類產(chǎn)品或細分人群單點突破，快速形成線上運營的互補優(yōu)勢。

2、 擴寬客群范圍：每條業(yè)務(wù)線很容易先找到適合電銷轉(zhuǎn)化的核心用戶群。將這個目標(biāo)客群向外輻射，并按照活躍、意愿和能力分層，在保證轉(zhuǎn)化率和坐席收入的基礎(chǔ)上，逐步從高向低下探；相對應(yīng)的，客群屬性和坐席技能、產(chǎn)品形態(tài)做精細化匹配，引入智能機器人、清洗團隊、低線城市坐席、高線城市坐席、績優(yōu)團隊做差異化服務(wù)，擴大可服務(wù)人群范圍。