我們每天都處在各種信息的包圍中，卻很少能意識到每天發(fā)生的新聞?wù)谑稣fICT產(chǎn)業(yè)發(fā)生的巨變，全球一體化已經(jīng)打破了通信業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)、軟件業(yè)、IT硬件行業(yè)、媒體內(nèi)容產(chǎn)業(yè)之間的既有格局和藩籬，C114嘗試從四個(gè)角度描述下正處于浪潮之巔的ICT產(chǎn)業(yè)。
集成電路走向后摩爾時(shí)代
中國工程院院士鄔賀銓認(rèn)為，半個(gè)多世紀(jì)以來，是集成電路影響了PC、互聯(lián)網(wǎng)和移動通信業(yè)的發(fā)展，摩爾定律問世至今已近40年，今天，半導(dǎo)體芯片制造工藝水平正在以一種令人目眩的速度提高，20納米已經(jīng)成為各芯片供應(yīng)商的競爭之地。雖然，晶圓代工龍頭臺積電本周一宣布28納米制程正式進(jìn)入量產(chǎn)，但是隨著芯片制造商在微小的硅片上安裝越來越多的晶體管，漏電現(xiàn)象已成為日益困擾業(yè)界的問題，而且功耗和代工成本都是量產(chǎn)的阻礙，不需要復(fù)雜的邏輯推理就可以知道，芯片上元件的幾何尺寸不可能無限制地縮小下去，這就意味著，總有一天，芯片單位面積上可集成的元件數(shù)量會達(dá)到極限。
同時(shí)從經(jīng)濟(jì)的角度看，目前是20-30億美元建一座芯片廠，線條尺寸縮小到0.1微米時(shí)將猛增至100億美元，比一座核電站投資還大。由于花不起這筆錢，迫使越來越多的公司退出了芯片行業(yè)。
形成貫穿軟件、內(nèi)容和終端的垂直整合模式
2010年5月，蘋果超過微軟成為全球最有價(jià)值的科技公司。這則新聞引發(fā)了業(yè)界對蘋果成功之路的熱烈探討。蘋果公司推出的iPod、iPhone、iPad等產(chǎn)品，以智能終端＋內(nèi)容分發(fā)渠道＋應(yīng)用軟件與數(shù)字內(nèi)容服務(wù)整合了產(chǎn)業(yè)鏈、鎖定了消費(fèi)者、聚集了開發(fā)者、同時(shí)抑制了競爭對手。
與蘋果公司糾纏專利侵權(quán)官司許久的三星，它對蘋果威脅最大的并不是其Galaxy系列產(chǎn)品，而是垂直整合商業(yè)模式。具體就智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈來說，三星上游涵蓋了 CPU 、 NAND閃存、DRAM 內(nèi)存、顯示屏、電池制造，中游涉足手機(jī)設(shè)計(jì)、品牌影響、組裝制造，下游建有強(qiáng)大的銷售渠道。
國內(nèi)公司也在作這方面的嘗試，比如說用友，用友前不久成立咨詢公司，計(jì)劃為客戶提供一站式服務(wù)，用友公司董事長兼總裁王文京稱，用友在企業(yè)管理服務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)形成涵蓋咨詢、軟件產(chǎn)品與解決方案、實(shí)施、支持、應(yīng)用集成、培訓(xùn)與教育服務(wù)的全產(chǎn)業(yè)鏈布局。
不過全產(chǎn)業(yè)鏈并非一勞永逸的解決方案，如果利益劃分不夠均衡，各個(gè)環(huán)節(jié)沒有均衡發(fā)展，就無法帶來協(xié)同效應(yīng)。比如惠普決定退出消費(fèi)硬件市場，宣告垂直整合失敗。
以服務(wù)為中心的新商業(yè)模式
向服務(wù)轉(zhuǎn)型，遠(yuǎn)的有郭士納領(lǐng)導(dǎo)IBM向服務(wù)轉(zhuǎn)型，近的有已變身為全球最大管理服務(wù)提供商的愛立信。
前人成功，后人跟隨，似乎一夜間，依靠提供服務(wù)賺取利潤已經(jīng)成為整個(gè)ICT產(chǎn)業(yè)的愿望。惠普宣布退出平板電腦和智能手機(jī)業(yè)務(wù)的同時(shí)，斥資100多億美元收購英國商業(yè)軟件開發(fā)商Autonomy公司，并強(qiáng)化咨詢服務(wù)，其脫硬轉(zhuǎn)軟的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路線顯露無疑。
ERP廠商金蝶公司與IBM合作，通過咨詢服務(wù)事業(yè)部提供前端咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)，通過與IBM合作滿足后端客戶服務(wù)需求，兩條腿走路策略開啟了金蝶公司由產(chǎn)品公司轉(zhuǎn)型服務(wù)的大幕。
而近期最受業(yè)界追捧的云計(jì)算更是體現(xiàn)了以服務(wù)為中心轉(zhuǎn)型的趨勢，云計(jì)算是軟件產(chǎn)業(yè)服務(wù)化的集中體現(xiàn)，其本質(zhì)就是面向服務(wù)的商業(yè)模式創(chuàng)新。它改變了IT資源交付和使用模式，用戶能夠通過網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)隨地獲得所需的服務(wù)。IBM、微軟、亞馬遜、谷歌紛紛投入大量人力、財(cái)力，意圖在新的產(chǎn)業(yè)格局中鞏固和擴(kuò)大優(yōu)勢地位。
競爭的關(guān)鍵是生態(tài)系統(tǒng)
今天的商業(yè)競爭已經(jīng)向多元化、全方位轉(zhuǎn)移，企業(yè)無法再以單純的產(chǎn)品去迎接挑戰(zhàn)，誰能構(gòu)建一個(gè)完整的強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，誰才能勝出。
蘋果王國聚攏起來一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈，也是它成功的重要原因之一，蘋果傾力打造的生態(tài)系統(tǒng)，背后有著開發(fā)者、藝人、唱片業(yè)、媒體及出版業(yè)、蘋果供應(yīng)鏈等。
而諾基亞與微軟的結(jié)盟，谷歌收購摩托羅拉移動全都意在強(qiáng)大各自的生態(tài)系統(tǒng)。反過來，Symbian的退出、MeeGo進(jìn)展緩慢、惠普收購Palm WebOS手機(jī)操作系統(tǒng)后卻退出硬件市場，失敗的原因都在于沒有形成一個(gè)足夠有競爭力的生態(tài)系統(tǒng)。
生態(tài)系統(tǒng)競爭并不僅限于智能手機(jī)行業(yè)，比如ATT把不同行業(yè)的企業(yè)如計(jì)算機(jī)服務(wù)、系統(tǒng)一體化服務(wù)、電話服務(wù)、儲蓄所、信用和交易服務(wù)等聯(lián)系了起來。比如蘋果公司與三星公司又競爭又合作。