幾天前，娃哈哈迎來了而立之年。在30周年慶典大會上，宗慶后一改長久以來對上市的不屑態(tài)度，表示：“上市更利于企業(yè)發(fā)展”，引起人們強烈好奇：那個在此前一直抨擊上市就是圈錢，并自豪地說哇哈哈不差錢的宗慶后，為何如今對上市不排斥了呢？這是娃哈哈準備上市的節(jié)奏嗎？
另外，在當天的慶典上，阿里巴巴集團合伙人，螞蟻金服副總裁彭翼捷也來到現(xiàn)場，宣布雙方達成聯(lián)合營銷合作。支付寶將為這些活動投入現(xiàn)金補貼和線上導流，娃哈哈則拿出瓶身資源，作為流量入口。明明去年，宗慶后還在質(zhì)疑馬云提出的“五新”，并與馬云“互嗆”，為何這么快就握手言和，開始深入合作了呢？“變臉”迅速的宗慶后為何又想上市了？為何又和一直看不順眼的馬云合作了呢？娃哈哈究竟經(jīng)歷了什么，才讓宗慶后開始轉(zhuǎn)變呢？
宗慶后的焦慮一：到底要不要擁抱新零售？
去年12月底，宗慶后在央視財經(jīng)節(jié)目上發(fā)言時就直接表示了對“五新理論”的不屑，他認為線下送貨成本太高，除了新技術以外其他都是胡說八道，坐在一旁的董明珠也“感受到了宗總內(nèi)心的激動”。馬云隨后隔空反擊道 “不是實體經(jīng)濟不行，而是你不行了?！?/P>
看上去是劍拔弩張的實體和虛擬經(jīng)濟之爭，但實際上他們都在說一回事：線上和線下需要結合。所以當人們的印象還停留在宗慶后表態(tài)電商已經(jīng)在萎縮不會對實體經(jīng)濟造成沖擊時，娃哈哈做出了一個讓零售界沸騰的選擇——“揮土如金”擁抱了深蘭科技。
深蘭科技是剛完成pre A輪融資的智能零售企業(yè)，早在今年二月，阿里旗下螞蟻金服就與其合作推出了“Take Go拿了就走”的智能門店系統(tǒng)。四個月過后，娃哈哈主動介入，與深蘭科技簽訂了“3年10萬臺、10年百萬臺”Take Go無人店協(xié)議，預計投資20億元。
深蘭攜手多方開啟了AI零售元年，用“智能化”和“信用化”重新定義了馬云提出的新零售。娃哈哈與阿里一起瞄準了深蘭“TakeGo”無人智能購物系統(tǒng)，作為零售界的宗師級人物，宗慶后的這次布局可以視為其在打造全國性智能零售終端網(wǎng)絡。在智能零售領域，娃哈哈與阿里，終于達成了默契
走出了第一步后，今年九月娃哈哈在杭州政府牽頭下繼續(xù)向智能零售發(fā)力：由娃哈哈改建制作的自動售貨機被安置在地鐵站和市民中心廣場。柜里售賣娃哈哈飲用水等物品、掃碼用支付寶、租借靠芝麻信用分。聯(lián)合營銷，多樣支付場景，觸達更多用戶。
如此看來，宗慶后并非“老古董”，并不是排斥高科。一旦他發(fā)現(xiàn)和新零售的合作點時，就會從吐槽轉(zhuǎn)到擁抱。
宗慶后的焦慮二：到底要不要上市？
上市跟不上市的企業(yè)，其發(fā)展邏輯和成長因素是不一樣的。以陶華碧、宗慶后為代表的這些民營企業(yè)家，很少會有上市的概念，當2016年萬科、伊利、格力都經(jīng)歷險資舉牌時，宗慶后表示“野蠻人”敲門沒有關系，“哪怕他占了再大的股權也沒有話語權”。這些有充足資本，對外稱 “不差錢、不上市”的企業(yè)主要靠自身的留存利潤來滾動積累資本，對未來的發(fā)展空間還停留在實體運營層面。
那么堅守實業(yè)，認為電商和資本都存在大量風險的宗慶后，為何這次想乘上資本市場的小船呢？
第一個原因可能是堅守老傳統(tǒng)的娃哈哈遭遇了業(yè)績拐點，2012年首次營收“負增長”，宗慶后不但失去了首富的地位，他一手締造的娃哈哈也陷入了焦慮之中。根據(jù)全國工商聯(lián)發(fā)布的《2017中國民營企業(yè)500強發(fā)布報告》顯示，2016年娃哈哈營業(yè)收入為456億元，相較于2014年減幅接近百億元。
面對“斷崖式下跌”，宗慶后承認娃哈哈這些年來創(chuàng)新能力是在退步，需要想辦法讓它煥發(fā)青春，可明明從2002年起宗慶后就在想辦法進行多元創(chuàng)新。進軍童裝、奶粉、白酒市場時都曾立下十億百億的銷量目標卻均以失敗收尾。業(yè)務多元、智能化生產(chǎn)線，雙引擎創(chuàng)新都不能帶動業(yè)績，反而與預想目標相去甚遠。娃哈哈似乎陷入了內(nèi)部“封閉式創(chuàng)新”困境。
宗慶后意識到該作出改變了，所以在這個絕佳的轉(zhuǎn)變時機，宗慶后除了擁抱新零售，打造智能無人售貨亭外，也將眼光又放回了飲料行業(yè)。2017年1至6月，中國軟飲料銷售量同比增長了12.45%，快消品大背景不景氣卻也有回暖態(tài)勢，宗慶后更是認為飲料是朝陽產(chǎn)業(yè)，未來前景廣闊，只是需要提高產(chǎn)品檔次，更加“營養(yǎng)、健康、多元”。娃哈哈試圖在經(jīng)銷之外取得更多發(fā)展，因此不得不考慮資本的力量。
除了面對業(yè)績下滑壓力這個原因外，娃哈哈多年來形成的固有產(chǎn)品思維和銷售體系幾乎無改變，被謠言環(huán)繞的營養(yǎng)快線也無法與符合年輕人審美的小茗同學相競爭。營銷渠道窄，缺乏“爆款”產(chǎn)品，沒有跟上消費者日益提高的需求都是不爭的事實。
宗慶后在反思，開始在技術如生物工程、節(jié)能電機、機器人等產(chǎn)品上突破，同時首創(chuàng)菌種車間，為娃哈哈未來的轉(zhuǎn)型和升級做準備。甚至有媒體報道娃哈哈將收購Dean Foods加速國際化擴展。在業(yè)務要多線開展，全面升級的情況下，娃哈哈需要引入外部資本來支持和降低企業(yè)風險，所以上市不失為一種合適選擇。
三十年慶典宗慶后接受采訪時依然如以往那樣說娃哈哈不缺錢，經(jīng)營穩(wěn)定，只不過這次他補了一句“但是，我現(xiàn)在覺得，上市之后可能會加快企業(yè)的發(fā)展。”
從吐槽新零售到擁抱新零售，從不想上市到想上市，宗慶后態(tài)度的轉(zhuǎn)變說明他對舉牌收購會威脅家族企業(yè)的擔憂在逐漸掃除，同時也看到了上市能拓寬融資渠道、提高經(jīng)濟實力，再添創(chuàng)新動力的好處。所以也許當他處理好人事、股權等問題，完成無人店跨界和提高產(chǎn)品檔次的二次創(chuàng)業(yè)之后，能帶領娃哈哈走出斷崖式下跌的低谷，重回巔峰。
企業(yè)在發(fā)展的過程中，應該戰(zhàn)略先行，定方向；戰(zhàn)術后行，去高效地執(zhí)行戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略的制定，往往看企業(yè)的創(chuàng)始人能否找到新的顛覆形式，如技術上的顛覆——數(shù)碼顛覆膠片；商業(yè)模式上的顛覆——免費顛覆收費，等等。戰(zhàn)術的執(zhí)行，則看企業(yè)能否高效地管理團隊，而扁平化管理的方式，可以讓團隊中所有人之間的技術溝通、情感溝通溝無障礙進行，可有力促進產(chǎn)品的完善與目標的統(tǒng)一。無論你的企業(yè)處于什么樣的發(fā)展狀態(tài)，以上兩點，不妨一試
