雙因素理論是美國心理學家赫茨伯格1959年提出，主要應用于企業員工管理的管理學理論。把企業中有關因素分為保健因素和激勵因素兩種，其核心內容是，只有激勵因素，例如成就，贊賞等，才能夠給人們帶來滿意感，提升效能，而保健因素，例如薪酬，工作環境等，能消除人們的不滿，維持原有的工作效率，但不能激勵人們更積極的行為，也不會帶來滿意感。保健因素得不到滿足，就會產生不滿情緒，而激勵因素即使得不到滿足，也不會產生不滿。

那么，雙因素理論是否也能應用于客戶滿意度管理中呢？如何應用呢？

首先，需要結合公司的具體業務和環境，確定影響客戶滿意度的因素有哪些。這里可以采用QC活動中，原因分析的方法，利用頭腦風暴，大家集思廣益，各抒己見，厘清能夠影響到客戶的各個環節，開展客戶接觸流程分解分析，將顯性和隱性的因素一一羅列。然后，利用分層法，樹圖，魚骨圖，關聯圖等將羅列出的因素進行分析和整理，確保這些因素之間相互獨立。

例如，熱線服務中，接入速度，查詢等待時長，客戶問題解決能力，服務態度等等，均是能夠影響客戶滿意度的因素。

在獲取影響滿意度的基本因素后，分析與認定哪些屬于保健因素，哪些屬于激勵因素，是最為關鍵的步驟。各因素表現與滿意度表現的相關關系，是判斷的主要依據。因素表現值下降，客戶滿意度隨之顯著下降，是保健因素的顯著特征；因素表現值下降，客戶滿意度變化不顯著，而因素表現值上升，滿意度隨之顯著上升，則是激勵因素的顯著特征。

例如：計費清晰，辦理及時，是屬于保健因素，一旦發生問題，計費準確率低，辦理及時率低，隨之而來的是客戶滿意度的顯著減低，而辦理及時率高，計費清晰準確不發生問題，客戶則認為是企業做到了最基本的服務，滿意度不會隨之提高。而另外一些業務因素，例如優惠頻率，優惠頻率低的期間，客戶滿意度并不會出現顯著的下降，而在高頻優惠期間，客戶滿意度則會顯著提升。

在因素識別后，可應用IPA（Importance－Performance Analysis）分析法，將影響滿意度因素分成四個象限確定資源投入和改善排序。保健因素且表現較差的因素，是首要改進因素，應該優先投入資源和精力進行改進；激勵因素且表現較差的因素，屬于次要改進因素，在保證首要因素改善的情況下，考慮投入資源進行次要因素的改進；表現較好的保健因素屬于暫不考慮改進，但需要重點監控的因素，以防止客戶滿意度波動及持續保持滿意度優勢；表現較好的激勵因素屬于不考慮改進因素，無需將過多的精力投入其中。

圖1：IPA分析法四象限

那么保健因素和激勵因素是絕對的，并且一成不變的嗎？

實際上不是的。在開展客戶滿意度外呼調研時，問卷通常會有下面的設計：如果客戶表示滿意，詢問客戶是否有進一步的建議，如果客戶表示不滿意，追問客戶不滿意的原因。基于以上設計，我們常常會發現，同一個業務因素，會在優化建議和不滿原因中同時出現。同一個問題，會成為客戶不滿意的主要原因，有時也會完全不影響客戶滿意。

例如：有些客戶表示對熱線整體非常滿意，如果接入熱線的速度再快點就更好了。有些客戶表示因為接入熱線的速度太慢了，所以非常不滿意。在這個例子中，熱線接入速度，這個業務因素，對有些客戶來說，是激勵因素，不影響其對熱線整體的感知，而對于有些客戶來說，這是保健因素，能夠直接導致其對熱線整體的不滿。這也就是說，整體的數據掩蓋了一些由于個體差異帶來的不同感知。即便使用李克特量表來調查獲取客戶對影響滿意度各業務因素的重要性評價，在分析的時候，如樣本量較低，或者采用平均值分析，也同樣無法體現個性化的差異。但這些差異是實實在在存在，并且影響了滿意度提升的效率。這就需要我們在滿意度提升的時候，考慮到客戶分群和精細化運營。

利用以客戶為核心的業務屬性數據，業務觸點數據，業務過程數據為客戶畫像是現在普通應用的方法。把客戶的行為軌跡，感知評價抽象成普通特征，具有相同特征的客戶進行分群歸類，在不同的客戶群中，保健因素和激勵因素可能發生不同的轉移和變化。理清變化，抓住同類客戶高敏的業務因素開展滿意度提升能夠起到事半功倍的效果。

最后，在滿意度管理中，還需要關注同類業務的競爭者給滿意度保健因素和激勵因素帶來的動態變化。客戶的滿意度評價不是能夠放在真空瓶中的絕對感受，期望、對比都會影響客戶。

例如，優惠頻率原本是激勵因素，如果某一時期，同類業務競爭對手，長時間高密度的不斷開展優惠活動，不斷的給客戶心理造成影響，那么優惠頻率很可能轉變為保健因素，即客戶認為每個企業都理應開展高頻率優惠活動，沒有開展活動的企業滿意度就會下降。在這個高速發展變化的時代，每天有無數的信息push到客戶面前，無數新花樣不斷給客戶上演，滿意度提升的各種手段十八般武藝輪番出場，想要捕捉到客戶感知變化對滿意度影響因素帶來的影響簡直太困難了。因此，企業需要明確識別、建設和不斷維護一個“絕對優勢”因素。在激勵因素中，企業需要某一個或者兩個因素，放在滿意度管理的首位，重點投入資源，力求在多變的環境中，區格于所有競爭者，能夠維系所有客戶。

赫茨伯格在書中提到，“由于造成滿意和造成不滿意的影響因素是不同的，不能把這兩種感受簡單的看成是對立面，滿意的對立面并不是不滿意而是沒有滿意；而不滿意的對立面并不是滿意而是沒有不滿意。”因此，分析和了解客戶不滿意的原因，并著手改善僅僅是滿意度管理的開始而不是全部。消除不滿，同時創造滿意，才能更好的開展滿意度管理。