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中國企業(yè)品牌定位常見錯誤類型——創(chuàng)新不足，產(chǎn)品老化

哈佛大學(xué)教授弗農(nóng)在1966年的《經(jīng)濟學(xué)季刊》上發(fā)表的《產(chǎn)品周期中的國際貿(mào)易和國際投資》一文，奠定了產(chǎn)品(品牌)生命周期分析的經(jīng)典理論。依據(jù)這一理論，每個產(chǎn)品(品牌)都有一個生命周期(PLC)，包括開發(fā)、引入、成長、成熟和衰退五個階段(時期)。在弗農(nóng)研究的基礎(chǔ)上，美國的學(xué)者們研究出了幾十種不同的產(chǎn)品(品牌)生命周期的形式。在眾多的形式中，存在著兩種具有典型意義的生命周期：一是“循環(huán)型”或稱為“峰型”產(chǎn)品(品牌)生命周期；二是“張揚型”或稱為“扇型”產(chǎn)品(品牌)生命周期(見圖2．5和圖2．6)。

可見，在產(chǎn)品(品牌)生命周期中，由于內(nèi)在動力的差異，表現(xiàn)出不同的發(fā)展邏輯和方向。只有引人持續(xù)創(chuàng)新，才能形成產(chǎn)品(品牌)的可持續(xù)增長。實際上，在產(chǎn)品生命周期理論的進一步研究中，人們已經(jīng)認識到在產(chǎn)品生命周期的每個階段上都面臨著創(chuàng)新問題，而且創(chuàng)新的數(shù)量、質(zhì)量、類型以及形式等，都是可以加以有效控制的。

現(xiàn)代經(jīng)濟中的企業(yè)所面臨著的一個基本的挑戰(zhàn)是：由于產(chǎn)品(品牌)生命周期的急劇縮短，從而產(chǎn)品更新?lián)Q代的步伐加快。從相反的意義上說，則是產(chǎn)品老化的速度也越快，這就在深刻的意義上提示創(chuàng)新的戰(zhàn)略性意義。一個企業(yè)或一種產(chǎn)品(品牌)，如果缺乏充分創(chuàng)新的支撐，將缺乏“學(xué)習(xí)能力”，并最終因此而出現(xiàn)“戰(zhàn)略適應(yīng)性能力短缺”。結(jié)果是它們在競爭中陷入被動，甚至于“滅失”。伊夫·多茲分析認為，企業(yè)創(chuàng)新從而企業(yè)品牌創(chuàng)新過程的組織、管理以及創(chuàng)新的選擇、速度和頻率等，依賴于下列基本因素的制約和影響：企業(yè)創(chuàng)新意識水平、品牌產(chǎn)品的差異性餡同性、企業(yè)組織所面臨的確定性／不確定性、技術(shù)發(fā)展的支持、顧客需求系統(tǒng)、資源配置等。如果企業(yè)能夠不斷提高自己的創(chuàng)新意識水平，并且具有下列特征，如：較大的產(chǎn)品趨同性、較大的組織不確定性、較好的技術(shù)發(fā)展的支持以及不斷變化的顧客需求系統(tǒng)等，將會形成有效率的創(chuàng)新，因為這些特征，或者會轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的促進動力、或者成為壓力(例如不斷變化的顧客需求系統(tǒng))。但是如果上述所有的特征都相反，或動力／壓力不夠強大，必然阻礙創(chuàng)新的持續(xù)進行。例如，當品牌產(chǎn)品進入成長一成熟期而變得越來越趨同時，就會導(dǎo)致企業(yè)對現(xiàn)有產(chǎn)品的懈怠；而由于企業(yè)組織面臨越來越少的不確定性，組織的規(guī)則、決策、溝通、交流、學(xué)習(xí)共享等也就更加正規(guī)劃和程序化，此時組織強調(diào)更為正式的形式、更大的穩(wěn)定性和事務(wù)日常化的導(dǎo)向，從而也就在一定的意義上放棄了積極的創(chuàng)新。因此，伊夫·多茲認為那些當前運行得有效從而顯示出某種競爭優(yōu)勢的企業(yè)，是具有當前和潛在最大“創(chuàng)新惰性”的企業(yè)。“這些企業(yè)在一個程序受到限制的過程中或在一種占優(yōu)勢的范式的背景下運營，競爭力的創(chuàng)新被演變成競爭力剛性，從而減少了創(chuàng)新的可選擇的路徑依賴性”。

麥當勞經(jīng)過50年的蓬勃發(fā)展，現(xiàn)巳成為世界上最大的快餐業(yè)品牌，其連鎖運營分店分布于世界各地。麥當勞長期塑造的品牌個性和運營理念是：高品質(zhì)的產(chǎn)品，標準、衛(wèi)生、快捷的服務(wù)方式，“模塊營銷”，這些個性與理念已成為促進麥當勞迅速發(fā)展的基礎(chǔ)和動力。但是現(xiàn)在，它的發(fā)展利刃卻在逐漸地鈍化，它的運營策略變得更加保守，失去了對不同文化的適應(yīng)性，其產(chǎn)品也難以恰當?shù)赜虾蜐M足顧客越來越變化的需求。然而面對此情此景，麥當勞的運營者們并沒有意識到，他們的產(chǎn)品已經(jīng)老化了，而仍然沿襲傳統(tǒng)的方式，不是根本的變革與創(chuàng)新，而只是做些修修補補的工作。既未調(diào)整運營戰(zhàn)略，更未進行創(chuàng)新，仍然習(xí)慣于延伸產(chǎn)品線，熱衷于從食譜中淘金。自20世紀80年代中期以來，它的產(chǎn)品的核心配方幾乎沒有任何變化。如此的“居安忘危”，給他的競爭對手帶來了攻擊的機會。 “漢堡王”從里面， “溫迪”從側(cè)面向麥當勞展開了全面的進攻。而麥當勞居然拿不出有效的反擊策略，結(jié)果市場份額被大幅度地蠶食。1997年麥當勞在美國市場所占的市場份額已跌至16．2％，而海外市場的利潤率也不斷下降，從1994年的20．5％下降至1997年的17．1％。近幾年來這種趨勢仍末改觀。這預(yù)示著麥當勞已經(jīng)面臨著運營危機的壓力。擁有全球最知名的品牌之一，其強大的品牌實力原本賦予它許多機會來避免陷入危機壓力狀態(tài)。然而它的創(chuàng)新惰性限制了它在這方面的努力。

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巨人網(wǎng)絡(luò)通訊聲明：本文標題《中國企業(yè)品牌定位常見錯誤類型——創(chuàng)新不足，產(chǎn)品老化》，本文關(guān)鍵詞中國企業(yè),品牌,定位,常見,；如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容存在版權(quán)問題，煩請?zhí)峁┫嚓P(guān)信息告之我們，我們將及時溝通與處理。本站內(nèi)容系統(tǒng)采集于網(wǎng)絡(luò)，涉及言論、版權(quán)與本站無關(guān)。