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從企業組織結構看品牌商標

人是企業最核心的資產。尤其是很多企業面臨著從“中國制造”升級“中國創造”的時候，人才的重要性就越發凸顯。在依托低廉勞動力、低價原材料為核心競爭力的“中國制造”階段，競爭的手段單一，基本靠低價格策略就可以所向披靡，一招鮮，吃遍天。而低廉勞動力、低價原材料的競爭優勢喪失時，單一的競爭手段就無法達成所要的市場目標，這時候，更多的是要依靠質量、技術、形象升級來實現產品溢價，實現產品的寬度上升到產品的深度，也就是品牌商標建立與塑造。要建設品牌商標，沒有人才就是天狗望月，可望而不可即。我們今天從組織行為角度來剖析企業的品牌商標規劃，就是要探討什么樣的個體在什么樣的組織中，才能發揮最大的效率，使組織運作更流暢，保證品牌商標建設得以真正落地。
組織結構
現在一部分企業管理者因為不是科班出身，又不主動學習，個人素養不高，在企業運營中，基本靠經驗和直覺領導和管理企業，自然不去研究組織行為。為什么企業老是留不住人才，為什么團隊沒有執行力，為什么團隊沒有思考力，為什么團隊沒有協作力，為什么團隊產品老是出現質量問題，為什么規劃好的品牌商標形象到落地的時候就面目全非？......太多的為什么，整天困擾著企業管理者，一個企業組織是有使命的，這個使命從大的方面來說，組織使命關乎著國計民生，承擔著重大的社會責任，從小的方面來說，就是賺錢，實現個人財富生活。不管企業組織使命如何界定，都得靠組織行為去實現。很多企業在組織行為建設方面，沒有切合企業實際，自然組織運營就不順暢，嚴重的情況還會出現相互掣肘，導致組織癱瘓。有的企業本來是一個小公司，在組織架構方面，設置非常全面，層級跨度大，真正是麻雀雖小，五臟俱全。這樣導致的結果是有的部門承擔過重的任務，而有的部門整天則無所事事，權利不集中，決策分散，本來很小的事情，集中一個人決策就可以，但是因為組織控制跨度窄、層級深，往往反應不靈敏。

筆者曾咨詢過的一家中小型企業，年銷售額在5000萬左右，在未導入咨詢前，該企業組織結果非常復雜，是一家以銷售為主的商貿型公司，有董事會，董事長，決策委員會，董事長助理，總裁，總裁助理，行政副總裁，財務副總裁，營銷副總裁，物流副總裁；下來是財務中心，行政中心，營銷中心，物流中心，每個中心設置總經理，然后每個中心下設置分管不同渠道的總監，尤其營銷中心還設置銷售部、市場部、策劃部、廣告部等。不明就里的人一眼看過去還以為是一個跨國集團，但他們僅僅是一個小型的商貿公司。企業負責人沾沾自喜地給我們介紹說這是找了某某著名咨詢專家給做的。從理論和教科書角度來說，這種官僚型組織結構很正規，能夠高效地進行標準化操作，但是，這種組織結構導致的后果是部門之間沖突不斷，職能部門的目標有時會凌駕于組織的整體目標之上。在組織運營順暢時，部門爭相表功，企業出現問題時，部門相互推諉，不愿承擔責任。況且該企業的業務比較單一，就是銷售某個著名的飲料，所有組織行為集中發生在營銷職能這一塊，而銷售決策主要集中在企業管理者身上。有些時候商超需要做一個活動，商超部門促銷員打報告給商超主管，商超主管得將報告送達營銷中心主管總監，總監又上報給營銷中心總經理，營銷中心總經理上報給主管副總裁，然后達到總裁，最后達到老板。逐級上報，而最終的決策還是老板一人說了算，所有總裁、副總裁、營銷中心，都是虛設。老板給我們抱怨，說他的企業非常規范，就是反應速度慢，有時候好的機遇總是錯過。是啊，市場的機會稍縱即逝，等他們這樣一圈輪回下來，黃花菜都涼了。這就是典型的小馬拉大車，看上去很美，其實對該企業來說，一點都不適用。
我們通過深入分析以后，像這種業務比較單一的中小型公司，最適合的組織就是簡單型結構。于是，我們建議該企業負責人導入簡單型組織結構。簡單型組織最大的特點在于它不是什么，而在于它是什么，不復雜，部門化程度低，控制跨度寬，權力集中，屬于扁平化組織結構形式，層次淺。它的優勢就在于它簡單，反應敏捷，費用低廉，責任明確。調整以后，該企業組織結構為董事長、總裁老板一肩挑，取締決策委員會、各個分管副總裁，老板直接管理營銷、行政、財務、物流中心。這樣下來，該企業組織在運營中優勢就體現了出來，而且還降低了成本。

但是簡單型組織結構，普遍適用于中小型企業，但企業發展成大中型公司以后，這種結構形式就難以有效運作。這時候企業就得考慮修正、完善組織結構。我們還咨詢過一家大型企業，其屬于制造型企業，年產值達到二十多億，但是該企業的組織結構還在沿用簡單型組織結構，企業老板都累的得了脊椎病，跟筆者溝通過程中不斷地搖晃著腦袋，一臉的疲倦。他們下面的人力資源部經理說，老板是整個集團神經樞紐，我們這些部門經理都是他的傳話筒，我們沒有思想，不是不去想，是因為我們的任何想法都得不到實施，最后就不想了，老板怎么安排，我們就怎么做就可以了。老板出個差，所有的工作基本停滯，大家像行尸走肉一樣等著老板回來。而該集團的老板與我們溝通的又是另外一種說法，說整個團隊沒有活力，抽一鞭，動一動，不抽就不動，沒有執行力，更別說思考力了。什么工作都得他來干，團隊從來不替他分擔職責。后來我們分析了該集團組織系統，其組織結構還是沿用簡單型組織形式，董事長、總裁老板擔任，下面沒有分管副總裁，老板直接管理辦公室、人力資源部、生產廠、營銷部等，也沒有決策中心。一切都取決于一個人，如果老板一次心臟病發作，就足以破壞整個組織的信息與決策中心，導致企業癱瘓。通過深入分析后，我們給該企業導入了官僚型結合團隊型組織結構，縮小控制跨度，增加層級深度，并在各個不同的領域團隊里采取自我管理的團隊結構。這樣，該企業組織結構具備標準化模式，提高運行效率，而團隊的存在增強了組織的靈活性。
組織結構上保障企業戰略目標實現的基礎，是規范化管理系統建設的樞紐，只有適合于企業戰略的組織結構，才能保證組織目標的實現。在組織目標里，也就包括了企業的品牌商標建設目標。但是，今天我們很多企業，意識不到組織結構對企業的重要性、對品牌商標的重要性，只要企業還能正常運營，就從不檢討組織結構的合理性、科學性。品牌商標建設需要很多軟件方面的系統依托，如果聯想沒有完善和科學性的組織結構，就不能發展到今天這樣大的規模；如果杰克?韋爾奇不對通用電氣進行無邊界的組織結構的改革，那么通用電氣將一直身陷其長期積淀形成的官僚體制而不能自拔；戴爾不采取虛擬組織結構這種創新模式，就不能靈活地擊敗藍色巨人IBM，從而建立自己的核心競爭優勢，成為PC強勢品牌商標。所有成就品牌商標的企業，都有適合其發展的組織結構，反之，不能成就品牌商標的企業，其組織結構“鏈條”很可能出問題。

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