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行業(yè)中的強勢品牌太大即使做品牌還是比不過他們所以只好放棄

當今很多企業(yè)好大喜全,給自己的品牌定位也是大而全。不少企業(yè)一談到品牌建設,就說要成為“全球500強”、“行業(yè)第一品牌”,等等,仿佛只有如此,品牌才能算是品牌。因此這些企業(yè)品牌發(fā)展戰(zhàn)略就是最大、最強。而有一部分企業(yè)受這種觀念的影響,但又過于追求完美,覺得中小企業(yè)做品牌還是無法快速超越行業(yè)內的大牌,因此做了品牌最終的效果可能會不明顯,企業(yè)得不到100而放棄,但結果卻是0。其實,做品牌絕對不是去硬碰硬地血拼,而是建立客戶的信任。
存在這類錯誤認識的根源,在于許多企業(yè)沒有給自己的品牌進行準確的定位。其實,大企業(yè)、大品牌有生存空間;小企業(yè)、小品牌同樣也有生存空間。如果把全球的企業(yè)看做一個金字塔,那么世界500強僅僅是這個金字塔的塔尖,眾多的中小品牌才是塔身,如果沒有塔身的支持,塔尖隨時都有倒塌的可能。世界500強可以成為企業(yè)發(fā)展的目標,但不應是最終目標。企業(yè)的品牌戰(zhàn)略應該切合企業(yè)的實力,準確的品牌目標才有助于企業(yè)品牌的塑造。對品牌經營而言,能使品牌價值不斷提升,成為某一行業(yè)主要的品牌之一,哪怕成為某一區(qū)域市場的主要品牌,也是一個成功的品牌。
品牌定位要有針對性,利用特定的品牌形象,吸引特定的目標群體,而不是普天撒網。我國許多企業(yè)在品牌定位上舍不得犧牲,不清楚目標市場、顧客的所思所想,缺乏市場比較和分析,直接導致了我們的品牌難以形成和發(fā)揮應有的競爭力。
追求大而全是目前中國企業(yè)的普遍傾向,特別在家電領域更是如此,比如春蘭。但實際上,中國已經沒有建立三菱、通用電氣這樣強勢品牌的可能性了,競爭環(huán)境不一樣,再也沒有“單一品牌多元化”做大企業(yè)的機會了。缺乏品牌定位,盲目地求大求全,追趕行業(yè)標桿品牌帶來的負面影響已經令眾多日本企業(yè)深受其害。日本企業(yè)的規(guī)模雖然非常大,但是從全球來看它已不具競爭力。1995年特勞特與里斯做了一個研究,同樣都是2.8億美元營業(yè)額的美、日100強企業(yè),日本100強的凈利潤連1%都不到,而美國100強卻高達6.6%,是日本企業(yè)的6倍。核心原因是日本企業(yè)的發(fā)展模式比美國的模式要龐大復雜得多,既是多元化,又是品牌延伸,導致了日本企業(yè)的盈利能力虛弱,銀行不良資產居高不下。事實上,中國企業(yè)的機會不在于追趕行業(yè)內的強勢品牌,而是反其道而行之,在日韓品牌寬泛領域的局部實現集中突破,將其逐塊切割。像格蘭仕微波爐、喜之郎果凍、比亞迪電池、遠大中央空調等,避開行業(yè)內強勢品牌在細分市場內做強品牌都獲得了成功,都是成功的例子。
另一方面,當前中國的很多行業(yè)幾乎都是處于千軍萬馬的激烈竟爭狀態(tài)中,有20003個電動車品牌,有上百個手機品牌,有近數千家涂料企業(yè),有幾百個數控機床品牌……在很多行業(yè)中根據企業(yè)的規(guī)模和市場實力可以大致劃分為幾個梯度的競爭群體,例如國內手機行業(yè)中諾基亞和摩托羅拉優(yōu)勢最明顯,三星、索愛次之,而眾多國產企業(yè)實力相對較弱。對于國產的手機品牌來說,根據企業(yè)現有的優(yōu)勢必然無法在短時間內通過品牌建設迅速超過行業(yè)中最強有力的諾基亞品牌但通過品牌建設可以迅速地超越原來在同一層面的競爭同行,獲得更大的市場和生存發(fā)展空間。做品牌不能片面追求完美,企業(yè)要考慮的不是自己的品牌要達到海爾的水平,只要是能夠超越同一階層的競爭同行就可以了。

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